尽管戴尔直销模式屡遭质疑，但仍是PC厂商狂热的模仿对象。可在众多效仿者中却成功者鲜，这是为什么？

有效学习≠模式复制

2006年，戴尔正面临运营成本过高、销售业绩下滑、直销模式遭到业界质疑等诸多困难，但丝毫没有削弱国内IT企业对戴尔的研究和效仿。联想在大量引入戴尔的人才之后，于2006年建立以大客户为目标的呼叫中心，逐步尝试电话直销；神舟电脑于2006年年底开通800直销电话，悄然试水直销模式；中国惠普于2007年引进戴尔的老将符标榜……这一连串的事件绝不是偶然。

无论是学习戴尔直销的众厂商，还是学习戴尔供应链的联想，它们的市场表现都与戴尔存在一定的差距。赛迪顾问认为：单纯复制戴尔的模式，而没有吃透背后的管理思想，是导致这些企业尝试失效的决定性因素。

例如联想，它将主要精力放在学习戴尔先进的供应链管理体系，打造了庞大的供应链管理部门，大大缩短了生产的前置时间、库存控制。但是戴尔的库存时间仍比联想少18天，效率比联想高90%。同时，从全球范围来看，戴尔早已将生产外包给制造能力最强而且成本最低的台湾代工厂商，并率先完成了全球供应链的布局，而联想目前有竞争优势的地区还只限于中国。

戴尔秘诀：JIT管理

准时生产方式（Just In Time简称“JIT”）是日本丰田汽车公司在1960年代实行的一种生产方式，强调“只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产”。　

简单来讲，JIT思想是“宁可中断生产，决不掩盖矛盾”，通过不断地减少各种库存来暴露管理中出现的问题，进而深入分析原因，解决问题，使管理工作得到永无休止的改进。同时顾客需求拉动生产安排的“拉动式”生产，是减少生产库存的有效途径之一。

第一，直销模式是“拉动式”生产的延续。传统的IT营销模式是利用分销渠道，完成产品的终端销售。在这种情况下，IT厂商主要依靠市场预测和分/经销商的销售数据来安排生产，是典型的“推动式”生产。而戴尔的直销模式直接面向终端消费者，在接到顾客个性化订单后进行生产、装配、物流，是典型的“拉动式”生产。

第二，直销拉动后端供应链管理体系的动态调整。戴尔“七天到货”的承诺是基于完善的后端供应链体系的，而众IT厂商不敢大规模开展直销活动的重要原因是产品交货期得不到很好的保障。

不同于传统的分销渠道，戴尔的直销模式为顾客快速响应提出了更高的要求。一旦顾客的订单得不到快速响应，则意味着供应链管理的某些环节出现了问题，戴尔就必须进行弥补和调整。因此，戴尔的直销模式等同于把自己置于烤炉之上，迫使自己不断暴露问题，不断修正错误，使供应链管理得到永无休止的改进。

第三，信息化平台搭建动态调整的桥梁。当年，丰田公司为了有效地贯彻JIT，将大部分原材料供应商布局于日本的丰田市。现在，戴尔的全球供应链体系虽无法把所有的制造商召集到一起，但通过信息平台，戴尔可以将订单信息高效、快捷地传递到上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。如果供应链出现了管理瓶颈，信息平台能够追踪到具体瓶颈环节，为虚拟化供应链管理的改进提供了依据。

现阶段，国内厂商已经把戴尔的直销模式或供应链管理模式研究得十分透彻，但总喜欢把这两者孤立开看，很少把二者结合起来，共同发展。同时，厂商在尝试直销模式过程中，一旦遇到困难，便知难而退，缺少敢于否定自我的JIT理念。