决战中国区

“中国市场，是我的一块心病，这句话一点都不危言耸听。”刘飞直截了当地说。

刘飞认为，国际化的成功要素主要有两个，第一是能够驾驭全球市场的人和资源。目前的TCL通讯已经具备。第二是必须在本土市场成功取得成功。“只要这两个条件都具备，就一定会成功；具备一个，可以活下来，但非常艰难；一个都不具备，肯定不会成功。”

2006年，TCL通讯的营业收入和净利润，主要由海外市场贡献。而在刘飞心里，他希望“合理的市场布局由EMEA、美洲、中国构成三大支柱，形成对TCL通讯市场贡献的三分天下。”然而，目前的现实是，海外市场占据85％的销售额，本应三足鼎立之一的中国市场短了一大截。去年TCL手机在国内的销量仅为150万部左右。

TCL通讯在国内市场的表现，深受整个中国国产手机市场的影响。据信息产业部统计数据，2006年上半年，国产手机GSM/GPRS手机产品的出口增速达到78.3%，比2005年同期提高45个百分点。根据赛迪顾问的调查显示，今年1至5月，国产品牌手机占有33.8%的市场份额，黑手机几乎占据1/4的市场份额。

造成这种状况，除了国内手机市场洋品牌、黑手机挤压市场空间之外，国产手机品牌自身存在的问题不可小觑。“系统运营能力弱，产品线松散，过度求大求快，品质差，库存大。”刘飞细数着之前TCL通讯存在的问题。这些问题的集中体现就是对于品牌的美誉度的伤害。而之前埋下的苦果，不是一日之功可以克服的。

由于市场份额下滑，2005年，TCL通讯开始缩减营销渠道。

由原来超过5000人的庞大销售队伍缩减为2000人。原有的国内经销网点也减少了60%以上。“我们拿出10多亿巨资处理国内经销商、供应商、员工和客户等问题，绝对不是为了放弃，而是为了从头再来。如果在中国市场都做不好，凭什么做国际化？TCL手机永远不会放弃中国市场，退一步是为了进两步。国际市场给了我们调整国内市场的时间和可能。”刘飞语气坚定地说。
在2006年TCL通讯恢复造血功能之后，刘飞将工作重心移回国内市场。“我们花了20亿的代价，清理历史问题，以保住品牌。我们这样做是因为TCL是一个负责任的品牌，会为之前所做的事情付出代价。”2007年，轻装上阵的TCL通讯喊出了“决战中国区”的口号，同时制定了“135战略”：自今年起,一年内成为国内最健康的手机公司；三年内成为国内最大的手机公司；五年内成为和国际品牌同台竞技，并在中国市场首先胜出的手机公司。“今年的经营理念是健康，我们不求达到一个量的目标。”刘飞说。

2006TCL通讯也希望通过集团新的品牌策略重塑自己的品牌。尽管现在TCL通讯手机产品的质量和技术水平在全球都是一流的，“但只要一贴上TCL的品牌，我们就完全失去了溢价能力。”刘飞心痛地说。

“之前TCL手机埋下的苦果，尤其在品质力方面，对品牌的伤害很大。我相信品牌是一个积累的过程，对TCL的品牌建设一定要有恒心，耐心。通过我们一款一款产品的推出，逐渐得到消费者的认可。”刘飞认为，TCL通讯现在最需要的是时间，让他们可以围绕着“三力一系统”重新建立品牌。

在刘飞看来，他手里还有一张重要的牌，即阿尔卡特品牌。在国内市场适时推出阿尔卡特品牌，是TCL通讯的一个“压轴戏”。

“在全国市场，我们会推TCL品牌和阿尔卡特品牌。在TCL品牌在国内取得成功之后，我会考虑在海外市场推TCL品牌。在目前情况下，在海外我主要推阿尔卡特品牌。这就是我们的品牌定位。”刘飞说。

刘飞一再强调，作为职业经理人他只要结果正确。

一场漂亮的手机狙击战，即将上演。这场战斗的幕后指挥，很可能就是善于解决乱象的刘飞。