这种以业绩为主要的考核手段，在一定程度上快速地改善了合资公司存在的运营效率低下的状况。同时，企业落后的做事方式也被刘飞硬生生地给“掰”了过来。

在整合之初，TCL往法国派过一支由30人组成的专家队伍。刘飞到任后，将30人全部退回国内。“我和其他人的理念不同，我坚持用当地人管理当地企业的做法。一个企业最终的成功要靠本地化。”刘飞认为，只要认同共同的理念，任何决策都可以很好地执行到底。

刘飞坚持人才本土化的做法，在一定程度上化解了整合中最为棘手的文化碰撞问题。具有多年海外求学经历和工作经验的刘飞，凭着国际化的视野和敏锐，组建了一支国际化的高管团队——1/3的人具有中国的背景，1/3的人具有欧洲的背景，另外1/3的人具有北美的背景。这种三三制的人员结构，至少表现出一种“一碗水端平”的态度。“在TCL通讯，不存在谁吃掉谁。各自面对各自的市场，共同的就是都要赢。”刘飞用自己的办法，最终解决了一个相当有难度的问题。

一向以低成本为优势的中国企业，在并购中，最难解决的就是人力成本过高的问题。

在对海外业务“疗伤”的过程中，刘飞最满意的一个“手术”是没花一分钱，将合资公司500多名法国员工妥善地退回阿尔卡特。不仅如此，还拿回了2000万欧元。

而且，难就难在，这一切都既合乎情理，又合乎法律。

刘飞将合资公司的“体检”结果——“三优三劣”清楚地告知股东，并说服股东拿出资源合理地安置500多名员工。“其实这并不是一个艰难的过程。股东自然希望TCL和阿尔卡特共同的公司可以活下来，而要想活下来，只能这样做。”刘飞不容怀疑地说。

最终，500余人全都妥善地安排了工作。因而TCL通讯海外部分由700多人的队伍锐减到100多人。刘飞认为，在这个手术过程中，阿尔卡特的贡献最大。“在TCL通讯国际化的过程中，外界很多人认为，国际化项目拖累了TCL，是TCL的负担。其实这样简单的理解是不正确的。可以说，正是与阿尔卡特合作的国际化项目给我们带来了全球市场。阿尔卡特手机给我们带来了一个足够的‘量’。合资公司同时也给了我们一个生存的机会。”

在最艰难的2005年12月，TCL通讯的股东权益已经降到4000万，而刘飞要维持几十亿企业的运作，困难可想而知。

“尽管之前输了一次血，双方股东各投了两个亿，但是企业的整个‘体质’还是非常的弱。到2005年12月，我们已经处于严重失血的危险中，可想我和CFO当时的心情。”刘飞回忆道。
生死攸关之际，2006年初，刘飞又做了第二个“手术”。

“把研发的心脏——生存的关键，从一个危险的体系中取出来，搬到一个安全的体系中，保护起来。之后进行融资，为危险的‘母体’和TCL通讯注资输血。等两边都可以生存的时候，再将重要的研发心脏移植回‘母体’。”不知是什么原因，刘飞那么喜欢用医学案列来为自己作佐证。

这个“手术”对于刘飞来说，非常艰难。“研发是公司的核心，搬出体系还要保证它不能‘死’，血管要连着，还要输血。从公司发展的角度讲，还不能让它脱离母体。当时我们已经没什么钱了，只有几千万，要运行60亿的企业！同时，还要让经销商和员工都放心。庆幸的是，‘手术’最终成功了。”

2006年年报，让TCL通讯长长地舒了一口气：营业额55亿元，毛利7.92亿元，净利1542.3万元。

“两年前，公司面临倒闭，没有管理层，没有产品线；两年后赢利，健康运营，10亿现金流，一个非常好的产品线，一个非常好的管理团队。”尽管取得了阶段性的胜利，对于现在的局面，刘飞依旧不满意。“TCL通讯目前最大的挑战是中国市场，并不是国际化，反而是国际化挽救了TCL通讯。而TCL通讯能不能够成功，取决于我们在中国市场能不能成功，而不是取决于全球市场。”