2006年对于TCL通讯来说，极不平凡。

在这一年，TCL通讯抹去了亏损的阴霾；在海外市场站稳了脚跟；国际化取得了阶段性胜利。

2004年底临危授命的TCL通讯CEO刘飞，因此备受外界的瞩目。

刘飞：思维敏捷，快人快语，行事作风果决甚至泼辣，绝不拖泥带水。似乎对医学颇有兴趣，喜欢拿医学上的事跟自己的工作进行比较；还似乎特别喜欢数字“3”。在他的成功经验里似乎总是与“3”有缘，比如，“三优三劣”、“三个1/3”、“三分天下”……刘飞的口头禅——“很简单”，也是个性十足

1998年，走多元化发展道路的TCL进入手机行业。在手机狂人万明坚的带领下，TCL手机在2003年时曾经达到鼎盛，一度成为TCL集团的创收大户，创造的利润占集团总利润的80%以上。2004年，TCL开始与法国阿尔卡特公司进行手机项目合作，成立了TCL阿尔卡特合资公司，经营阿尔卡特手机产品，但在最需要国内市场做坚强后盾时，国产品牌手机遭遇发展瓶颈，加之洋品牌攻势猛烈以及黑手机的挤压，国产手机节节败退，市场表现消极，TCL最终也未能逃过此劫。

2005年，TCL通讯背负20亿亏损的巨大包袱，先前的资本积累也被掏空用尽。

曾经的光鲜不再，而今的黯淡袭来。TCL的通讯之路将如何走？

稳扎稳打海外市场

2004年底，万明坚因业绩不佳和身体的原因向董事长李东生提出辞职。接着，远在美国的刘飞接到了李东生发出的邀请。几乎是二话没说，刘飞就第二次“飞”到了TCL。

此时的TCL通讯与刘飞当年离开时已是今非昔比。

除了国内市场出现亏损，面临库存压力、产能过剩、质量危机以及落后的营销模式等问题外，海外并购的整合问题，更是让刘飞倍感压力。“TCL通讯的国际化尝试在国内是第一次，没有经验可以借鉴。”刘飞一脸无奈地说。

即使这样，刘飞依然对重新回TCL通讯，毫不后悔。“我非常热爱TCL和移动通信行业。移动通信是最具活力的朝阳产业。另外，TCL通讯有一定的积累，如果立即着手改革，还有很大的希望。最重要的一点是，李东生总裁非常支持我推进改革，并且愿意拿出更多资源挽救公司。”

面对海内外手机市场的乱象，刘飞首先将主要精力放在了海外并购的整合上。

刚开始接手TCL通讯的海外业务，刘飞就为TCL阿尔卡特合资公司做了一个“全身体检”，结果显示，合资公司存在“三优”和“三劣”。三优是：有一支服务于全球的市场的销售队伍；有被全球所认同的品牌；非常成熟的知识产权。三劣是：营运效率低劣；研发成本过高；营运费用过高。“这就像做外科手术一样，了解病因之后，就要切除有问题的部分，留下好的部分。”刘飞形象地比喻说。

身在法国的刘飞，首先面对的是文化差异带来的整合障碍。

“肯定有理念上的差异，应对方法也很简单，做调整就可以了。

”刘飞为海外业务开出了第一剂“处方”：认同经营理念者留，不认同者走。“我回TCL，定下的第一个文化主题就是‘团结，奋斗，胜利’。不管什么种族的人，都会认同这个理念。”刘飞解释道。
“我本人组织团队就本着三点：第一，大家要认同一个共同的理念；第二，人品要好；第三，要有能力。很简单。”找到“病灶”的刘飞，一接手海外业务，就将法国的第一负责人“拿”掉了。在很短的时间内，他换掉了合资公司超过60%的管理层。同时，一批理念相同的人走进了合资公司，甚而进入了管理团队。

对于企业来说，员工仅仅认同理念是不够的，企业的成败要看业绩，要看员工的能力。刘飞给每个管理者施展拳脚的时间是三个季度。“什么能衡量有没有能力，很简单，以数据说话。所有的人，只有三个季度的时间。第一季度可以理解；第二季度我去考察；第三季度再不行，就下课。”