面对以上挑战，松下物流的董事长决定从根本上再造商业流程，使9个配送中心实现真正的整合。

舍ERP取WMS 不同流程统一成最佳实践

如何实现真正的整合？整合的标准是什么？这是整合首先要面对的问题。要把整合落到实处，首先就要制订整合的目标与标准，就如一个项目，事前要明晰目标，事后可以审核。

松下电器推动了这个仓库管理革新项目，它这样介绍该项目："要想实现有效的管理，必须实现物流现场运作的可视化，形象地说是数字化。用数字来量化每个营业点的生产力和品质，使之可以相互比较，这对有效管理物流过程是非常重要的。"

管理的两个先决条件：量化，只有量化才能实现优化；固化，对流程的固化，对管理的固化，只有固化才能持续改进。这是企业管理的不二法门，可是在国内众多的企业并没有深刻认识到这一点。

众多管理者在好高骛远地说优化，殊不知没有量化与固化，哪儿来的优化。我们常常看到某企业做优化的项目，但是这些优化往往没有数据支持。没有数据的支持，优化就没有根据，优化的结果也难于衡量。

建立包含配送中心基层运作的所有信息的综合数据库，及实时的库存可视化的物流信息系统，对松下物流来说十分必要。LMS（物流管理系统），包含从采购物流到销售物流，逐步展开。

2002年7月，来自项目组的关键用户宣布了蓝图设计，十二个关键任务点被提出，依照松下物流公司层面的职能流程，打破原有的区域组织职能结构。例如运输关键任务点，改进运输网络；货物管理关键任务点，改善仓库管理；订单/数据关键任务点，提高订单收入/库存管理；质量控制关键任务点，收据检查/质量管理等等。

基于这些关键任务点，整体革新计划启动。从2003年1月起，新的流程与组织架构在整个公司展开。在改进仓库管理水平的革新活动中，改进点包括：基于工作量分配的任务预测、仓库运作品质和生产力、导入WMS（仓库管理系统）。

为了实现这些改进，松下物流采用了成熟的WMS软件包。在硬件网络层，部署在大阪的服务器，连接着47个营业点，以实现实时的可视化管理。尽管松下物流明白，对于LMS有另外一个选择--使用ERP的物流模块，但还是选择了专业的WMS--Frameworx的Logistics Station iWMS系统。