背景陈述

在中国，榨菜行业是一个狼烟四起、战国纷争的行业。在这个行业内，几千家榨菜企业分食着数百亿的榨菜市场，分散的市场现状加上大部分企业产品、营销同质化导致竞争激烈，并在价格战的催化下将榨菜行业变成了典型的红海市场。这个行业中的大多数中小企业营销能力薄弱，渠道积压，因此面临的压力也越来越大，很多时候中小企业觉得所有的招数都用上了，销售就是无法突破。

另一方面，在中国各个区域涌现出一批颇具实力的调味品、酱腌菜代理商，这些代理商通过代理海天酱油、太太乐鸡精、金龙鱼食用油等知名品牌建立起了强大的分销网络，他们年营业额甚至超过数亿，拥有庞大的产品配送车队……

在经历了高速发展后的金云榨菜，曾经也为销量停滞不前而困惑。金云榨菜营销咨询案例对于绝大多数中小企业的销量突破性提升来说都具有典型的参考意义，该案例展示了企业销量的快速突破，有时远比企业家想象中来得容易。

在这种背景下，以盛世六合资深顾问汪英泽为首的专家团队将国内相关领域企业运作模式的分析结果集结成文，以对处于转型期营销困境中的国内企业提供借鉴。

金云榨菜的案例给我们带来的启示：

1、深入洞察中国市场当前商超与批发市场截然不同的渠道特性，从批发市场入手，通过超越同质化的产品规划、营销组合来整合中国市场的渠道资源；

2、全面的体系营销不适用于中小企业，如果从一开始把营销的突破寄托于团队的职业化、规范化、体系化，事实上效果是很薄弱的。如果将中小企业的市场操作能力、营销能力、团队结构等方面与年销售数十亿以上的大型企业相比较，会发现改革无从入手；

3、体系营销是重要的，但前提必须是以正确的市场战略设计为基础。

（注：出于为企业保密考虑，本文在不泄露企业核心机密和保持一定可读性的基础上，将本案例进行了适当的浓缩和更改）

第一部分：企业现状与营销组织诊断

基本问题描述
一、金云现状

企业概况

宁波金云企业生产成立于1991年，企业经营的主要产品为金云榨菜。企业拥有重庆、宁波两大原料生产基地，以无菌水脱盐、无防腐剂物理保鲜工艺等系列的创新技术、生产品质优秀的榨菜产品。企业从成立之初至上世纪九十年代中期一度快速膨胀发展，但进入2000年以来销售额始终徘徊于5000万上下。

在大流通渠道领域中，金云企业拥有较高的知名度，能够获得积极的认同；金云高层团队在中国榨菜行业内具有非常好的人脉关系；同时金云还积累相当深厚的品牌底蕴，这些让金云榨菜在行业内占据着特殊的产业地位。企业的其他优势还有：

中国榨菜行业标准制定起草单位；

中国榨菜行业第一家绿色食品认证企业；

联合国采购名录在册单位；

1996年中国贸易部技术开发中心“名牌产品”；

坐拥宁波、重庆两大绿色生产基地；

得天独厚的优质榨菜原料产地（涪陵）供应优势。

销售渠道

企业销售区域以浙江、东北地区为重点。销售渠道以批发市场和浙江部分区域的超市为主。由于选择的是批发市场和商超渠道，金云因各方面原因在这些渠道中遇到一些问题，主要为以下三方面：

（1）企业的目标市场为批发市场与零售市场并重，但由于产品品质较好所以生产成本较高，造成销售价格要高于批发市场上同类产品。然而在批发市场上，好销的产品只有两种：名牌的和低价的，对于既无大品牌又无价格优势的金云榨菜，结果自然不能畅销。

（2）按照榨菜产品的行业特性，应该以零售终端市场为重点渠道，但是进入零售终端需要支付进场费、上架费、堆头费等大量费用，在榨菜行业低毛利情况下，依靠自身积累很慢，而企业的流动资金又相对不足。

（3）在开发经销商时也面临着较大的压力，经销商提出的条件要么是代销，要么是铺底，要么是3个月的帐期，要么要求企业提供推广费用，否则经销商便不愿合作。

营销组织机制

金云企业的营销组织设置有销售副总、业务员、理货员。在开展工作时，区域销售主管直接向销售副总汇报工作，业务员及理货员主要负责商超工作。营销人员的考核方式完全以最终销量为考核，缺乏过程管理（如：网点覆盖率、陈列出样），采用的薪酬制度为基本底薪+绩效工资+提成制。目前，营销人员共有14人，省外8人、省内6人。其中，大部分销售人员缺乏系统的销售方法和专业技能，基本依靠多年来积累的业务经验开展工作。而销售主管则缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。由于营销团队的力量十分薄弱，所以金云的市场营运基本依靠经销商的力量。金云销售副总直接管理经销商。

将市场的责任完全交给经销商，其结果必然是：企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱，金云对市场销售的业绩难以把握。

二、金云企业营销管理现状

以自然销售为主要营销推广手段

近三年来金云销售主要依赖于流通渠道中的大经销商，金云自身的职能为生产、发货、收款等初级的销售职能。

缺乏成熟的营销模式，一是缺少系统的终端推广，二是渠道营销方式单一。

依靠经验进行推广

金云缺乏对市场的系统分析，更没有整体的营销策略规划。

金云的销售计划基本都是依据经验制定，没有对经销商的帮控扶持，更没有对渠道的深控计划。

营销组织架构简单

营销总部职能处于缺失状态：缺乏规范化的营销管理流程，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等，许多职能都欠缺或者是没有划分明确的责权。

区域分支机构处于虚设状态：金云虽然设立了区域销售主管，但实际上对各地的市场缺乏有效的管理与掌控。

金云最初的解决方法和困惑

面对着销量的停滞，金云陷入了困惑：为什么该做的都做了，业绩还是没有改善？常言道：无因不痛，肯定还是在哪一个环节上出了问题。于是，从2003年开始，金云先后尝试了各种方法进行市场突破。