娃哈哈和达能之间的纷争突起,大家翻出11年前的旧账相持不下。达能当初是否设下圈套已无从考证,但有一点不容置疑:达能是经过设计有备而来的;而娃哈哈当初更多地沉醉在达能对自己品牌的垂涎之中。并购是全球化的通行证,但并购的不确定性也酝酿着巨大的风险。开始行动前,完美设计显得尤为重要。通过资本运作降低财务风险就是其中一招。欧美国家的跨国公司对此早已游刃有余,米塔尔也因精于此道胜于市场。但这却是中国企业的软肋之一,联想收购IBM的PC业务堪称中国企业的榜样。

收购IBM的PC全球业务一年后，联想迎来了PC业务的艳阳天，2006/2007财年，联想综合营业额达146亿美元，年同比增长10%。联想个人电脑销量年同比增长12%，集团的全年毛利率达创纪录的14%。

作为国内最大PC企业，联想集团当初斥巨资收购IBM个人电脑业务全部资产引起了最为广泛的关注。在几乎所有人看来，联想这一举动极具冒险精神。事实上，联想迈出的这一步有着深刻的价值。联想做出的参与主流产业全球竞争的尝试应该给予身处同样境地的中国企业以更多启示——如何从全球产业竞争的分析中找到自身定位，我们依靠什么获取全球竞争的优势。

全球化席卷各国经济之时，全球产业内部的分工与分化更加明显。以PC行业为例，全球能够生产CPU的企业大致只有英特尔、AMD、IBM等几家企业，且英特尔大有“独步天下”之势，而全球能够生产PC的企业可谓数不胜数。全球PC行业的发展离不开英特尔这样的主角，但离开了任何一家充当配角的PC整机生产企业，这个行业依然可以健康发展。

一直以来，中国企业在全球产业分工中都处在产业价值链的最低端，其竞争优势被刻画为低成本，很难与世界顶尖企业针对某个细分产品市场短兵相接。

是否有能力创造出一种新的竞争模式与竞争要素也许是重归PC、拓展全球经营的联想能否真正意义上战胜戴尔、惠普等企业，成为全球PC制造龙头企业的关键。显然，依靠联想自身的实力、技术与资源根本不具有创造新的行业竞争模式的能力，而且，处于生产层面的联想也并没有能力创造一种突破性变革技术，进而改变整个IT行业的发展方向。

最终，经过长时间谈判，联想集团在2004年末以总价12.5亿美元收购IBM旗下持续亏损的全球个人电脑业务。

从联想的角度看，尽管PC已是IBM的迟暮业务，但对联想仍有较大价值。首先，扩大产能、提高市场占有率、提升产品档次与质量；其次，实现全球化经营；再次，提升联想管理水平与技术实力，培养全球化管理人才。