【电脑商网专稿】中小企业市场巨大的发展潜力让众多IT商家对其充满期待。可如何才能在中小企业市场挖到金子？分销商拓展中小企业市场是否紧迫？如何规避拓展过程中产生的现实矛盾？又该如何建立面向中小企业市场的组织架构？

在2007中国电脑商年会之分销商年会上，与会嘉宾共聚一堂，就此阐发了各自的观点。

拓展中小企业市场迫在眉睫

李云增（主持人，电脑商报副总编兼首席记者）：近年来，大家或多或少都在关注中小企业市场的发展，那各位如何看待分销商拓展中小企业市场的紧迫性？其紧迫性主要体现在，我们是否应该刻不容缓地去拓展中小企业市场？为什么？

钟振奋（IBM渠道管理部中国区总经理）：从数量上说，中国中小企业的数量占据所有企业总数的90%以上；从市场规模来看，中小企业也能占据40%左右，发展潜力非常大。其实，银行、电信等大企业已形成固定的采购模式，分销商要想半路切入并不是一件容易的事；但中小企业却非常开放、灵活，谁先切入谁就能把握先机。IBM一直关注中小企业的发展；如要提前把握商机，分销商也必须加快拓展步伐。

朱啸方（联想集团大中华区渠道销售部商用销售总监）：从联想统计的数据分析，目前中国中小企业有4000多万家，并且还在以17%左右的速度成长。高速成长的背后却是另一个现实——中小企业的信息化程度不到10%或仅停留在10%；中小企业的市场需求占整个商用市场的比例亦不到50%，这些无疑都给IT商家提供了绝佳的机会。在这种大环境下，我们只有提供更能满足中小企业用户需求的产品、更个性化的服务等软、硬件条件，才有可能真正把 “金子”抢到手。

洪光（海尔笔记本电脑事业部总经理）：拓展中小企业市场是很多厂商多年来的重要工作之一，以联想为代表的国内品牌，其成绩也有目共睹。虽然海尔电脑的发展时间不长，在商用市场也一直处于耕耘阶段，但我们对中小企业的关注却没有松懈。6月18日，我们在嘉里中心举办了新品发布会，正式推出了面向中小企业的新品，与会渠道伙伴非常多。这说明产业发展速度很快，海尔一定会更加关注这一块市场，帮助渠道伙伴一起成长。

许小军（佳杰科技（中国）有限公司增值销售总监）：众所周知，厂商、渠道商对传统行业的瓜分基本已成定局，对佳杰而言，要想在这个市场上占有更大的市场份额，投入的精力、财力势必很大，而最终是否能够达到预期效果也很难预测；退一步说，即使最终达到目标，其发展速度可能也不会像想象中那么快。那么，我们为何不去开辟一个更容易拓展的市场？而且是更广阔、更有发展潜力的市场呢？

董强（四川长虹佳华信息产品有限责任公司副总裁）：中小企业市场的重要性毋庸置疑，但真正在中小企业市场做出特色的却并不多。在我看来，分销商目前面临的最紧迫问题不是有没有能力和决心做好这个市场，而是如何做、如何做好的问题。迄今为止，不同的企业对中小企业的定位各有不同，IBM认为是SMB的，联想却不这么看，海尔或许又有另外的想法。因此，我们一定要充分地探讨与论证，以找到拓展中小企业市场最好的方法。

陈祥伍（北京网域万通科技有限公司总裁）：我是真正做中小企业出身的，网域科技从开张那一天起就将目光瞄准了中小企业。现在既然大家都已意识到拓展中小企业的紧迫性，那我自然觉得更紧迫了。（笑）

张兵武（广州天勤广告有限公司总经理 品牌营销资深专家）：作为中小企业的代表，我很高兴有这么多商家都来关注中小企业。其实，任何商家在发展进程中，都会关心客户结构、业务结构以及人才结构的变化，因为客户结构的变化会直接影响到企业未来发展方向。随着竞争环境日益激烈，很多商家都需要拓展“蓝海”以谋求新的发展。在我看来，每一个企业都会想方设法维护好自己20%的客户，因为这20%的客户是生存之本；在解决生存问题的前提下，我相信很多企业会把更多的把精力投放到80%的市场上去。中小企业注定会成为新的业务增长点。

对中小企业的不同诠释

贾小强（紫光股份有限公司计算机系统事业部销售副总监兼华北大区经理）：听了各位嘉宾的发言，我有一个疑问，在各位嘉宾的心目中，中小企业到底是什么样子的？能否简单描述一下？

陈祥伍：网域科技对中小企业的定义非常清晰，拥有零到三个专业IT人员的企业就是中小企业。

董强：我们区分中小企业主要考虑企业规模和员工人数两个因素，但这仍是相对的概念。偶尔我们还需要参照外界标准，比如，有时我们会参照上游厂商的标准，以求自上而下地为用户服务。

钟振奋：有很多不同的方法可以判断企业是否为中小企业。在IBM眼中，如果一个企业的员工数在1000名以下，就是中小企业。具体而言，金融、通信、交通、政府等以外的小企业我们都称之为中小企业。

许小军：如果按IBM的标准衡量，佳杰目前拥有900多名员工，也算中小企业。（笑）我们认为年IT采购金额在3000万元以下的是中小企业。

洪光：除了大家都看重的企业规模及购买过程特点等加以区分外，我认为还可以通过关注企业是否在意IT设备的稳定使用以及是否愿意投入更多的资金维护等特点来加以区分。

张兵武：我们常常会思考中小企业与大客户究竟有何不同？因为这个不同直接决定了我们如何拓展业务。在我看来，区分中小企业有必要从了解企业的购买决策入手，这对我们界定中小企业会有一定的借鉴。
 
如何拓展中小企业市场

李云增：了解了中小企业是什么之后，如何拓展中小企业市场则成为大家关注的焦点。那么，在拓展中小企业市场时，厂商和分销商应该如何配合？上下游合作伙伴应如何发挥各自的作用？在座的嘉宾能否谈谈各自的看法？

许小军：厂商的优势在于提供整体解决方案，而分销商的优势则在于渠道覆盖，只有双方精诚合作，才能推动市场全面发展。目前，佳杰非常重视拓展SI，这本身就是我们往中小企业市场发展迈出的坚实一步。在我们看来，只有依靠下游的技术力量和上游的技术资源，辅之以佳杰的人力资源，才能真正抓住中小企业用户的实际需求。“麻雀虽少，五脏俱全”，中小企业虽然采购额不高，但他们的要求并不低，有时候个性化要求甚至更高。这也对我们提出了更高的要求。

朱啸方：目前中小企业市场正呈现出新变化：一、中小企业的采购需求正逐渐从单一产品向解决方案过渡；二、由于IT人员少，中小企业对产品的后期维护要求更高。认清了中小企业的特点之后，联想就尽量从渠道、产品、服务等方面着力以满足市场需求。

2006年，联想推出了中小企业成长计划，计划的中心首先体现在产品设计上，我们需要提供满足用户需求的产品；但要将产品推广至中小企业市场则必须依赖联想在全国各地的合作伙伴。目前，联想推出了很多专门为中小企业用户定制的产品，但只有产品是不够的，整合产品推广、售后服务等资源，给渠道伙伴创造良好的销售环境，这才是我们的重要使命。

陈祥伍：要做好中小企业市场，一定要学会资源整合。总结网域科技的经验，一是“选好材”。分销商并不一味看重大品牌。既然瞄准了中小企业，所以在选择产品时，一定要选择适合中小企业的产品。分销商不是厂商，因此一定要牢牢把握好选择的权利。其次是“节好能”。中国有四五千万家中小企业，而做中小企业的渠道商只有几十万家，对网域科技而言，真正能把握的只有旗下的几十家做中小企业的SI。另外，在合作过程中，“盈利”也是必须重点考量的因素，无论是谁，只有获利空间高，才有成长的动力。

董强：分销商的作用是承上启下的。由于厂商的渠道架构、渠道职责等内容非常清晰，所以总代理要做的是贯彻厂商的渠道政策。随着厂商越来越关注中小企业市场，分销商可以借势快速切入中小企业市场。在与厂商合作的过程当中，分销商又能及时地发现客户在哪里、如何满足下游渠道以及最终客户的需求，并将这些信息及时反馈给厂商。

除此之外，分销商在产品组合、客户培训方面也拥有优势。在我看来，分销商的职责就是整合各种资源给中小企业带来便利。

李云增：在拓展中小企业的过程中，厂商和分销商是否也会遇到一些矛盾，比如，厂商认为自己对分销商倾斜了诸多资源，但结果却并不理想。又比如，分销商跟厂商诉苦：我已经很努力了，但中小企业市场太难拓展，我想放弃。这些情况是否现实存在？大家有何不同观点。

钟振奋：厂商对分销商说的永远没有最好，只有更好。这是厂商给分销商施加的一种压力，也可以认为是一种动力。

董强：在拓展中小企业市场的过程中，我们确实能感受到来自厂商的压力。由于市场竞争激烈，利润空间越来越薄，如果厂商和分销商一直专注做清晰度很高的传统行业，就注定需要舍弃一些利润或资源才能突破中小企业市场。厂商和分销商都需要开拓新业务，寻找别人做得并不好的行业作为自己的利润增长点。从这个角度来说，不仅是厂商给分销商的压力大，分销商给自己的压力也很大。

洪光：厂商和分销商作为利益共同体，是非常讲究分工合作的。除了做好自己的事情之外，双方必须注意相互配合。如果有合作伙伴在拓展业务的过程中遇到难题，厂商一定要理性看待并自我检讨，是否哪里做得确实有问题？找出问题根源，最终解决问题才是最重要的。

张兵武：任何产业只有成熟了，厂商与合作伙伴之间的矛盾才会凸显，不是厂家觉得下游商家做得不够，就是下游商家觉得厂商做得不够，为什么？因为用户越来越理性，当他们能理性地消费时，往往就会提出更多的要求。在化妆品行业，以前是粗放型经营，各种矛盾并不突出，但当用户都知道消费者协会在哪里时，厂商和分销商的矛盾就会如影随形，这是一个成熟市场的必然特征。既然是必然特征，这对矛盾就是一个没完没了的命题。而由于这对矛盾的存在，直接决定了最终用户的权益越来越能得到保障，这无疑也是一件好事。

怎样的组织架构更适合

李云增：我们知道，以前分销商大多是以厂商平台结构来划分自己的企业架构。但现在有一部分分销商已经开始根据客户类型划分自己的企业结构。比如神州数码在今年成立了中小企业部门，他们认为这样更有利于看清客户特点、做好中小企业市场，从而能够更好的支持下游渠道。那么，分销商应如何建立面向中小企业市场的组织架构？

许小军：从公司运作的角度看，分销商根据客户类型划分自己企业结构的模式并不是一个特别好的方式。因为这种模式要求分销商必须有相应的销售人员跟进，但是销售人员能不能按照分销商的思路进行则很难讲。如果不能，这个计划就极有可能无法进行下去。而且，厂商对分销商的要求有时候会与实际情况脱离，会导致销售人员压力过大，进而无法承受，以前的模式使销售人员还可以通过其他业务进行弥补，而这种模式则缺少弥补渠道，因此，除非分销商能够投入很大的资源与决心，否则这并不会是一个好方式。

陈祥伍：我基本上同意许总的说法，这个问题实际上不是一个简单的组织架构问题，而要涉及到分销商产品政策、渠道策略、执行等很多方面。调整组织架构更有利于了解客户需求的观点，我是认可的，但是成立中小企业部门并不意味着就能够更直接地面对中小企业市场。
洪光：我们过去也曾经尝试过将不同的产品线整合在一起销售，但发现这对销售人员的素质要求很高，他们需要掌握的技能太多，同时渠道销售也很难运作。当然，面对压力，分销商做出适当的调整或者做出组织结构的变化是可以理解的。

对于海尔电脑而言，今年想要把所有的事情都做好肯定是不现实的，所以必须有所聚焦、专注。不过，在店面渠道整合方面，还是有可能进行跨部门、或者跨产品线的合作。渠道商与厂商的合作，实际上不仅是产品合作，更多的是管理架构、理念方面的合作。后者的合作越多，双方配合的就会越顺畅。

朱啸方：整个产业发展到现在，竞争越来越激烈，需要IT商家更为专业化。分销商根据客户类型划分自己企业结构的模式可以保证客户端、市场端更专业、更精细化。

钟振奋：厂商对资源的分配可以是按不同产品线进行的。我们希望分销商能够有专有的资源支持我们；但同时，我们也希望利用所有分销商的平台资源去帮我们增加渠道覆盖率，因此，我们接受分销商的调整，这是公平的。

张兵武：很多厂商希望分销商有专门的团队为自己的品牌服务，这种情况下，厂商对分销商的区域模式、运作等方面都会握有比较多的主导权。但从消费者的角度讲，他们会比较关注销售人员的专业性。如果分销商按客户类型划分自己的企业结构，销售人员就要面对很多品牌，导致他们很难了解每一个产品的性能。这就给分销商造成了另一个考验。应该说，在这种架构下，分销商很难平衡品牌厂商和消费者之间的关系。

李云增：在现在的市场状况下，分销商需要用什么样的营销模式去与中小企业做生意？怎么样更好的了解中小企业的需求，为他们提供服务？

陈祥伍：借用业界最热门的说法就是增值营销。我们公司的做法是，在产品线上偏重应用和应用维护；在选择的合作伙伴时，上游厂商方面偏重于代理大品牌厂商的新产品线，或者新兴的、正准备进入中国市场的品牌；而在渠道商方面，在为渠道商提供代理产品的技术支持的前提下，我们需要他们非常了解各自区域市场内中小企业的需求。

朱啸方：中小企业是非常复杂的一个市场，如果没有一个很好的客户管理方案，中小企业市场是无法操作的。所以，面对中小企业市场，需要厂商有很好的客户管理能力，而这个客户管理能力就是厂商终端渠道的核心竞争力。对于渠道商而言，最重要的是，需要培养以方案进行营销的理念。为中小企业客户提供的方案不会像面对行业客户所提交的方案那样复杂，难度并不大。因此，渠道商一来需要培养提供方案的能力，更重要的是，要培 养方案营销的意识。

董强：作为总代理，我们希望我们的合作伙伴，面对中小企业时表现得很专业。所以，针对存储产品线，我们耗资1000多万元搭建了一个实验室，希望培养下游的合作伙伴，使他们在向客户推荐时，提供的是成熟的解决方案，以表现其专业性。而在消费类产品线，我们更多地采用培训方式，使下游合作伙伴能够非常明晰产品卖点、了解更多产品组合等。

作为分销商，我们是厂商和SI之间的润滑剂。更多的时候我们像放大器，把厂商的想法贯彻给SI去推广。但是这需要一个过程，因为对中小企业市场的覆盖更需要的是把厂商的产品和ISV的开发能力结合起来，只有这样才能把这个市场推动下去。

用一句话描述分销商怎样在中小企业市场掘金？

● 张兵武：因为中小企业是一个不成熟的客户群，有些需求是无理的，而分销商的资源是有限的，面对很多无理要求时，会大量消耗资源，投入产出比比较小，需要分销商把握好。
● 洪光：作为厂商，需要专注于产品、尽量满足客户的需求。
● 许小军：深耕细作、持之以恒。
● 钟振奋：渠道商需要有一个可以将效率、渠道覆盖、资源进行结合的系统。
● 董强：选材、培养好的合作伙伴。
● 朱啸方：大家需要更耐心一点，更专业一些，这个市场会给我们带来比较丰厚的回报。
● 陈祥伍：专注。