产业供应链结构的三大变化

一些领先的电子企业将供应链作为帮助公司实现商业目标、占领市场和获得优异财务表现的策略武器。过去几年中，产业环境发生了巨大改变，导致供应链的基本结构也随之发生改变。具体来看，变化主要集中在以下三个方面。

一是全球化增加了供应链的复杂性。越来越多的公司希望通过业务全球化实现更好的客户服务，或利用当地成本优势降低运营成本，这使供应链的运营复杂性日益增加。这种复杂性主要表现在两个方面：1.全球供应关系复杂。无论是从低成本地区采购，还是利用一个庞大的供应体系来支持各地运营，企业需要与分布在全球各地的交易伙伴进行沟通，带来流程管理的复杂性。2.多种商业流程和业务整合。为了实现一定规模，一些企业进行大量的收购和兼并以及内部重组，这导致企业拥有多种商业流程和多套业务系统，且分支机构地理位置分布广泛，对于他们来说，统筹全球业务支出、优化整体决策和全球资源配置非常关键。传统的流程管理无法跨越多层供应链和多个商业单位，实现外部的实时沟通，这降低了用于制定商业决策所需的信息质量，造成供应链应变能力低、安全库存增加和例外事件频繁发生等多种问题。

二是供应链从“推”式向“拉”式转变，这种转变影响到供应链的上下游。结合长期产能策划预测模式和满足实际短期需求的补货模式，许多公司已经建立了拉动式需求预测流程。但是，他们需要通过加强与分销伙伴、客户和供应伙伴的互动，才可能获得总体需求的可视性。也只有这样，企业才能真正地利用信息，通过增加供应链的可视性和控制性来取代库存和财务风险。

三是采用外包方式。在成本压力和追求核心竞争力的驱动下，越来越多公司将设计、制造和物流等多种业务环节进行外包。外包伙伴包括EMS公司、第三方物流提供商、原始设计制造商、渠道商和贸易伙伴等。外包方式为公司带来了一系列新的挑战，其中之一是对于转移到公司之外的、由第三方公司负责的运营，公司正在丧失可视性和控制性。然而从客户的角度来看，无论产品由谁设计、制造或交付，即使是外包制造，该公司都需要对这些最终产品负责。

维持外包业务运营的可视性对于确保准时交货，并达到客户的期望至关重要。举例来说，尽管原材料来自上游供应商，或者订单履行是由外部合作伙伴完成，但是这个公司必须维持控制能力，他们不仅需要去协调和确保由外部伙伴所负责的执行，同时也必须允许合作伙伴依据其内部的运营方式来管理这个执行。