长城的“放”与“收”

就长城葡萄酒的经销商体系，业内关心的主要是两个问题：长城经销商在区域内迅速成长的根源是什么？长城的经销商政策是否将长期延续下去？这两个问题的答案不但是长城及其经销商强势的根本，也是判断长城未来走向的关键。

中粮“哑铃式”体系

在长城成长初期的很长一段时间，中粮旗下三家长城尽管各自为战，但其营销模式都是以较低的出厂价格将产品交付经销商之后，摒弃了（也是在无奈中的摒弃）厂家对于自身产品营销的大部分控制力，简单集中在产品生产和品牌推广方面下功夫，经销商则全力将精力投入到产品的营销上（包括促销、铺市、账款结收等），形成了一个哑铃结构，一端是生产产品推广品牌的厂家，一端是拼命卖酒的经销商，从而构建了一个相对平衡的结构。

以华夏长城为典型，大经销商模式起初是华夏长城不得已为之的策略，但的确在实际上形成了华夏长城迅速做大的事实。在厂家营销力薄弱的年代，这种模式充分发挥了经销商在产品经营上的迅捷、多变、舍得投入的特点。

例如，在已经成熟、产品起量的阶段，大部分经销商的做法是压缩投入，将节省下来的费用投入到新产品的导入，但在大经销商的眼里，只要总体市场的投入能够平衡到30%左右，一切的花费就都是值得的，而这种投入也造成了采用单一区域代理制度的竞争品牌的市场空间，在长城的高投入之下被迅速蚕食，也就造成了长城经销商相继做大的现实。

反观国内红酒圈的经销商状况，大多属于单一区域代理，厂家严格限制其经销范围，并出台各种防窜货措施限制区域代理商的越界行为，而普通代理商的实力也都不大，很难像长城经销商一样坐拥一方天下专心运作品牌。

因此，有业内人士认为：“目前红酒尚处在‘窄众快速消费品’的阶段，如果不能集中优势资源攻击竞争对手，强者恒强、弱者恒弱的事实终难改变。”
长城聪明的“放权”

在当前的营销环境中，大部分厂家和小经销商在咄咄逼人（甚至可以用流氓来形容）的大型零售终端和费用高昂（甚至可以用强盗形容）的现饮终端面前，都相当无奈。作为提供产品和服务的一方，他们急需一个与终端平等对话的平台，而现实却是终端越做越大，欺负起供应商来越来越得心应手。在这样的情况下，期盼一个能够和终端平等对话并舍得投入巨资的大客户从天而降，自然就成了很多快消品企业的梦想。

茅五剑以及青啤的经销商主要依靠的是资金实力，依托的市场经营背景是不需要考虑品牌推广问题的，白酒只要有钱能抢到货，就可以挣到钱；啤酒只要有钱在厂家的帮助下能够杀得了对手（杀不了还可以吞），就可以挣到钱；而葡萄酒相对于茅五剑等名白酒的强大品牌力和青啤超大的流量来说，实在无法相比。

在此情况下，长城聪明的向大客户放权，以扩大区域和扩大营销控制权为诱饵，以空间换取时间，最终形成了大经销商相继做大的事实，其精髓在一个“放”字。