一家跨国公司的中国掌门人在业务调整中，面临听从既定的全球策略和实现自我的艰难选择

在原来的规划中，卢雷将在2007年度，即他担任NEC中国通信公司总裁的第三年，实现NEC通信业务1200亿元的营业额，并保障NEC手机年度500万台的出货量。

但是2006年1月，卢雷掌舵NEC中国通信业务20个月后，NEC通信在中国不仅没有取得持续性的竞争优势，反而随着东芝、松下、京瓷等日系手机加速退出中国市场的连带效应，将年度销售目标压缩至200万部。

2004年4月卢雷刚从摩托罗拉跳槽至NEC时，还自信地宣称：NEC的前辈们已经给自己铺设好了一个平台，一个资源丰富、技术强大的平台，只要把顾客需求分析清楚了，就能用这个平台很好地完成市场计划。

卢雷与NEC签署的3年任职合同已过半，最初的乐观与残酷的市场现实差之千里。那么，卢雷这位曾经在中国带领摩托罗拉手机业务走向辉煌，又在业务调整中投奔NEC的职业经理人，在NEC通信业务已经开始的调整中，又将何去何从？

“不得不向总部靠拢”

称2005年为“日系手机集体退出中国年”并不过分。2005年3月，东芝公司首先撤出与南京普天通信和香港王氏国际三方合资建立的南京普天王芝公司的股份；当年12月9日，松下关闭了位于菲律宾和捷克的两家手机制造工厂，裁员1400人后，又暂停了北京工厂的2.5G手机生产计划；同月，京瓷、三洋分别向中国媒体透露了暂停手机新品发布的消息。

同年12月10日，作为中国市场中唯一的日系守望者，NEC也传出了撤离低端手机业务的消息。面对传言，卢雷矢口否认。他给出的解释是，NEC作为全球3G市场的领先者，向来重视中国市场。在面对严峻挑战时，NEC不会轻易退出，只是会在认真的部署后采取更新的举措。

在新举措正式公布前，卢雷的做法是完全向总部战略靠拢。NEC中国公司一位高层透露，从2005年下半年开始，卢雷就频繁往返于北京和东京之间，向总部汇报中国市场情况，更重要的是，听取NEC总部高层对于手机之外通信业务的最新战略部署。

“不管是NEC，还是其他日系公司，都强调日本本土为主的集中性决策。卢雷作为中国公司总裁，不仅负责手机营销，还负责通信解决方案的推广。卢雷向总部战略靠拢，无疑是安全的举措。”锡恩顾问公司总裁姜汝祥告诉《商务周刊》。

事实上，在姜汝祥看来，卢雷“看总部眼色行事”有双重意义：一是在变化的市场中，NEC手机在中国表现低迷，再加上NEC意欲提升通信业务的份额，所以NEC高层必然会对业务进行调整，此时向总部看齐，卢雷作为本土的职业经理人，可以很好地将NEC总部的策略本土化实施；二是在向总部策略靠拢中，可以同时规避自己的职业风险。

在这方面，卢雷是有经验教训的。2004年3月高尔文时代结束后，摩托罗拉开始了全球性调整。中国内地四个大区与日本、韩国等市场比肩平级，原来中国区一层编制从此取消。“在组织架构的变动中，从某种意义上讲，原来担任中国手机业务部经理的卢雷权力几乎被架空。”摩托罗拉相关人士告诉《商务周刊》。

此后，卢雷调回摩托罗拉总部负责品牌营销工作。在接下来的时间里，卢雷投入精力与摩托罗拉总部沟通，以挽回去职中国公司的“面子”；但是，卢雷在独自率领摩托罗拉手机业务团队在中国本土打拼后，并不甘心能够听从总部的任意发落。他向上司提出了休假的申请，利用这段时间寻找新的事业。“我当时面谈了4家公司，同时拒绝了6家公司的邀请。”卢雷说。