专业模式和综合模式是设计院现行的两种非彼即此的组织模式。实践中，很多设计院从初期的专业模式变革到综合模式，现在，又有很多设计院再次回到专业模式，同时，还有为数众多的设计院仍处于痛苦的两难选择之中。两种组织模式分别存在严重的实践缺陷，使设计院在两种组织模式间摇摆，难以走出组织模式设计的困境。上海复斯管理咨询公司根据长期的实践经验研究认为，设计院只有完善项目管理，并在此基础上构造专业矩阵制结构或超矩阵制组织结构，才能真正解决设计院在组织模式设计中遇到的问题，步入设计院组织发展的良性轨道。

一、设计院现行组织模式及其缺陷

专业模式和综合模式是设计院现行的两种基本组织模式。本质上，专业模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现，综合模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。

在专业模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处)，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所(或专业处)按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；在综合模式下，各专业生产资源按各业务需要，分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务需要分散配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产资源完成自身的项目生产任务。

由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院业务管理能力(包括经营能力和生产管理能力)较高。因此，对于一个既定的设计院而言，专业模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合模式的优缺点与专业模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。

除此之外，两种组织模式还分别存在各自的其它缺陷，尤其是综合模式，对专业建设和技术进步的破坏性很大，目前很多采取综合模式的设计院，也已经越来越明显的感受到了这方面的问题。

二、项目管理是走出设计院组织模式困境的基础

从当前设计院产能和组织效率不高角度看，两种组织模式都不是很好的选择。

对设计院而言，实际生产能力受制于两个因素：各专业生产能方和生产管理能力。如同“木桶原理”——木桶能装的水取决于木桶最低一块木板，设计院的实际生产能力取决于“产能”和“管能”中某个“短板”的水平。在专业模式和综合模式中，“专业生产能力”和“生产管理能力”好似“跷跷板”，两者呈现相互矛盾的反比例变化，结果无论采用哪种模式，始终都存在制约实际生产能力的“短板”，导致两种组织模式都不能最大程度的发挥潜在生产能力，都存在产能低、效率差的问题。

必须改变现行的业务运行方式，才能走出设计院组织模式的困境。集中计划管理的业务运行方式是当前许多设计院普遍采用的业务管理方式——很多设计院虽然引入了项目管理，但由于完善程度不够及组织环境的支撑性不强，导致业务管理方式的实际转变不大，最多不过是“以项目为对象”的集中计划管理而已。该管理模式主要是通过常规组织体系的行政指挥系统实现的，而、旦通过常规组织体系的行政指挥系统完成业务，则整个业务运行的实现过程必然需要行政权力作为保障，而一旦如此，则必然导致设计院在组织模式上出现困境：采用综合模式时，各个二级综合分院要想做到指挥有效，必然要求将其所需要的生产资源(专业设计生产人员)纳入其行政指挥系统内，即将生产资源分散配置到各个二级综合分院，于是专业生产规模经济必然被破坏；若采用专业模式，生产管理就必然只能由院集中进行，而不可能进行管理分权化，于是业务管理能力必然下降。

项目管理的业务运行方式不需要大量借助常规组织的行政指挥系统，而是在项目管理制度制约下，通过项目部和内部各业务单位之间的商务关系完成项目生产工作。这样，就自然避免了“集中计划管理模式”下设计院组织模式的设计困境。在项目管理基础上，即使采用专业模式，也仍然能通过管理的专业化和分权化实现综合模式管理能力高的优点。上海复斯管理咨询公司在为机械部二院、铁道部第三勘察设计院等的管理咨询中，通过引入和完善项目管理，并在此基础上进行相应的组织设计，很好的破解了设计院组织设计的困境，既保证了设计资源按专业配置的专业模式的优点，又实现了对综合模式优势内容的兼容性设计。