在很多企业的客户服务理念里，都有这样一句耳熟能详的话：“客户就是上帝”。其实，客户不一定是上帝，也不一定是企业的朋友，甚至有些正在“坑害”你。这绝非危言耸听，如果一个客户持续不能为你创造价值，相反地却在增加企业的成本、吞噬企业的利润，你还能把这样的客户当成你的“上帝”或“朋友”吗？既然这部分客户不是你的“上帝”或“朋友”，你还会把他奉为神或继续交往吗？另外，很多企业在发展客户初期都是“眉毛、胡子”一把抓、“芝麻、西瓜”一齐捡，但是后来问题出现了，企业没有精力管理那些小而杂的“鸡肋客户”，那些有规模的客户就足以使企业忙得不可开交并且也赚得盆满钵实。对于那些“食之无味，弃之可惜”的客户，企业也不得不忍痛割爱，甚至让给竞争对手。也就是说，企业要对客户实施动态化、差异化管理，并对客户进行优胜劣汰。这样不但有利于企业降低客户成本，提升客户利润，也有利于企业把优势资源集中在那20%能给企业带来核心利益的关键客户。

必须对客户进行价值化研究

企业研究客户、分析客户，不只是企业对客户进行分类管理以及优胜劣汰的需要，还是实施客户激励、客户挽留等的需要。通过客户分析，找出价值型客户群、潜力型客户群、过度服务客户群及潜在客户群，这对企业的客户管理决策会产生重要影响。下面通过表格的形式把各类客户群的特征加以描述，请见下表：

可见，企业要“研究”的就是“客户价值”，以客户价值为基准进行客户管理。

其实，在服务定位时企业就要对客户进行研究，明确哪些人群才有资格成为企业的目标客户，对客户进行精准定位，然后企业坚定不移地为这一部分客户服务，这是企业发展客户的一种思路。实际上，只有很少一部分企业能做到这一点，更多的企业则采取了“边发展，边优化”的思路，即“先生存，再发展”，在企业随着服务业务的不断拓展，再对客户价值加以研判，然后再进行分类管理，或者实施优胜劣汰。在这方面，电信业企业做得很好，如中国电信（或中国网通）的小灵通，以及中国移动、中国联通，要逐月计算APRU（即平均用户收入），这对企业决策或实施客户管理无疑是一个极大的帮助。并且，我们也看到，这些企业划分高端客户、中端客户与低端客户的标准也不是一成不变的，也是动态的，如何进行划分与企业规模与客户规模有关。这样做不但降低了客户管理成本，更重要的是提高了客户管理的效率，更有利于提升客户价值。