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爱普生(中国)有限公司总经理牛岛升先生期望："广大经销商伙伴能与爱普生共同发展，大家在一同改变工作习惯，创造新的商业模式，这是爱普生保持着市场领先地位的法宝。"爱普生也承诺，在市场竞争日趋激烈的打印机行业，爱普生将凭借对市场敏锐的判断力、不断创新的技术、以及渠道的精耕细作为市场注入新的活力，给经销商提供多元化的支持。
以上言论发表在2006年爱普生全国经销商大会上。
爱普生（中国）有限公司新任总经理牛岛升，能否在中国顺利完成其5年任期，很大程度上将决定于这家日本公司在中国的本地化进程。在本地化的道路上，牛岛升将不得不解决三道题。
截至2003年5月，日本人牛岛升还只会说简单几句中文，如“您好”、“谢谢”等，但却被寄予厚望在中国市场上创造奇迹。
2003年2月，牛岛升第四次来到中国。这次与以往的短暂停留完全不同，此后的5年中，他的大部分时间可能将在中国度过。2月24日，牛岛升正式接任爱普生（中国）有限公司总经理。爱普生中国本地化的重任，就落在了他肩上。
从“画梦时期”到“实践时期”
54岁的牛岛升，比他的两位前任均年轻7岁。
牛岛升的前任竹林纪久现年61岁，已升任爱普生中国公司董事长，竹林纪久的前任山崎淑夫与他同年。在日本这个退休年龄普遍超过70岁的国家，牛岛升可谓正当壮年。
此前，牛岛升曾在爱普生美国公司和日本销售公司有不错的业绩，他与同事共创了风靡日本的爱普生喷墨打印机品牌“Colorio”。毫无疑问，他这次被派到中国来，被寄予了厚望。如果说他的前两任还属于“画梦时期”的话，他这一任将是“实践时期”。
在媒体采访时，牛岛升多次提到一个词：现场主义。这是他的三个基本经营方针之一，也可能会成为“实践时期”的代名词。所谓现场主义，就是“与时俱进”的“市场版”——与市场俱进。
尽管牛岛升对来到中国工作“充满了自豪感”，但他还是对未来充满了谨慎的乐观，现场主义就是这种心态的最好表达。除了因为对中国市场还不十分了解外，更多是因为中国市场本身存在的巨大变数。
尽管中国被认为是未来几年中全球最有希望的市场，但这些希望离具体实现还远非一步之遥。
先于牛岛升一年来到中国的爱普生(中国)公司信息产品营销总监片桐胜，也曾经在美国和日本市场经历过不少征战，他来到中国后的最大感触是：“中国市场并不是像外界媒体所夸的那么‘好’。尽管它具有很大的潜力，但要把这种潜力变为现实效益，还需要巨大的努力，远非人们想像的那么容易。”
同属于爱普生“少壮派”的牛岛升，不会没有听到片桐胜的感叹。作为现实主义者，牛岛升更清楚：把前任的梦变为现实的可行性指数是多少。至少，在本地化进程中，他应该十分清楚可能会做到什么程度。摆在牛岛升面前的三个本地化问题分别是人才本地化、生产本地化和市场本地化：一个比一个敏感，一个比一个紧迫。
实现总监人才本地化
爱普生（中国）有限公司2002年的经营方针明确说:5年内达到总监一级本地化。牛岛升的前任竹林纪久曾说过，他会尽力把这一过程缩短到两三年。现在看来，这个过程依然任重而道远。
截至爱普生2002财年结束（2003年3月31日），爱普生（中国）有限公司的6名总监中还只有一位土生土长的中国人。
可能有人会把这种状况的原因归结为中国公司“还很年轻”：其一，中国公司成立时间短，1998年4月才成立，刚刚5年时间;其二，中国本地员工都很年轻，与那些四五十岁的日本总监们相比，他们实在太年轻了。
的确，这是一个重要原因，但是，爱普生在中国市场上其实已有近29年的历史了——从1974年12月亚洲精工（香港）有限公司成立开始。就是从1985年1月爱普生技术（深圳）有限公司成立开始算，这家日本公司在中国大陆市场上也已经存在了18年。
相比之下，同一时期进入中国市场的欧美公司，则在人才本地化方面的步伐要快得多。
当然，以爱普生、佳能为首的一批在国内市场上比较活跃的日本企业，对这些欧美公司的“本地化”并不以为然。它们比较一致的观点是：这些欧美公司的本地化充其量不过是一种“准本地化”，因为他们的高层管理者大部分来自中国的台湾和香港，虽然同属中国人，但在中国大陆市场上，他们并不能算是本地化人才。这些日本企业所认为的本地化人才应该是“完全土生土长”的。
的确，这一点无可否认。事实上，每家公司都有自己对人才本地化的不同理解，爱普生正是按照自己的理解实践着它的人才本地化战略，而且，它是自开始成立海外分公司以来就一直追求的目标：海外公司全部员工都是本地人。
爱普生（澳大利亚）公司有幸成为第一家这样的公司，该公司最后一个被本地化的是其总经理，整个人才本地化进程大约经历了15年左右。
当记者问及“爱普生（中国）有限公司总经理何时才能由本地人担任”时，牛岛升委婉地绕开了这个问题的具体答案。对于“您的接任者有无可能是本地人”这个问题，牛岛升更是笑而不答。不过，他说，如果让他推荐的话，他会推荐一个中国本地人才。
据爱普生（中国）有限公司资深员工王凯女士分析，下届总经理几乎不可能由本地人担任——中国公司要培养出一个本地总经理，还将需要很长时间。
尽管承认中国本地员工熟悉市场、工作勤奋、素质高等优点，牛岛升还是委婉地说明了他们在市场经验和管理经验上的不足。牛岛升认为，有些“东西”是需要时间和年龄去慢慢体验的。王凯认为，这些“东西”主要是指与日本总部的沟通交流和熟悉企业文化。
不过，牛岛升还是认为，应该把更多的工作和权力交给本地员工。
“我只设定一个底线，只要不超越雷池，员工们都可以自由发挥。”牛岛升说。
让牛岛升比较轻松的是，他的前任给他留下了一批优秀的本地化管理人才（部门经理层，总监的下一级），这些人才将是未来总监也是总经理的候选人，他们已经形成了一定的规模效应。
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