微软对人才管理十分关注。最近, 微软领导层对营销部门提出了通过构建人才开发通道、加强人才战略、从招聘刚毕业的大学生开始为公司培养未来的营销和高层领导人的计划。

和所有的战略决策一样, 开发人才战略也需要对公司运营的具体环境进行细致的分析( 参见下图)。在拟订战略的过程中, 业务领导人和人力资源专家必须考虑: 业务战略是什么, 如何推行业务战略？实现业务战略对人力资源有哪些要求( 例如能力) ？如何开发并部署必需的人才?

微软转变了其营销部门的人力资源战略—开始注重招聘和开发大学生人才, 同时继续寻找并开发MBA 人才。微软改革其人才战略, 引入大学毕业生主要出于两方面的考虑。首先, 微软高度重视企业特有的知识, 并相信能够培训大学毕业生, 使之具备这些能力。其次, 微软不仅希望获得具备出色营销才能的人才, 还希望构建一条未来领导人的补给线, 源源不断地输送能够真正致力于企业成功的领导人才。

建立基准: 第一步, 但绝不是最后一步

鉴于企业所处商业和文化环境迥然不同,如果只会复制其他公司的计划或战略,一个企业很难获得成功。但是,当启动一项新计划的时候,建立基准可以为企业提供有价值的信息,因为它揭示了企业在所处特定环境下应当考虑的各种影响因素。微软调查了其他以强

大营销能力著称的领先企业是如何开发人力资源的。通过调查, 微软了解到:

● 领先的营销公司在开发营销人才方面进行了大量投入。

● 招聘和开发营销人才的行为主要针对MBA 层次( 即, 典型的开发计划时间长度为12～18 个月, 但是可能长达5 年)。

● 各公司采用了一系列的培训方法, 包括正式培训、非正式培训、特殊项目、导师计划和网络机会。

● 通过职位轮换提供接触不同产品线的机会。

● 许多公司使用正式考试, 对学员知识水平进行测评。

● 学员的经理积极参与学员培训。

● 使用衡量指标对培训计划投资和学员发展进行评估。