看上去一个逻辑非常清晰强劲的卡莉决策，后来却显得荒唐透顶；而一个貌似平庸的马克·赫德方式，却能化腐朽为神奇，而且有力地证明了卡莉远见的价值。

企业家多有与众不同的思维与心理过程，强势的自我激励，使他们成为卓尔不群的族类。他们高瞻远瞩，饮马天河，依剑昆仑，可是回头一看，却没有后来者，成了独战风车的唐吉坷德。这或许正是卡莉·菲奥莉娜的故事。

追溯到2000年，惠普走到了经营的十字路口，面临两种选择：向左走，把精力投入在高端企业，专攻大型企业客户市场；向右走，转入消费电子产品市场。卡莉关注康柏一年多，提出收购的动议，却在董事会遭到否决。当时卡莉面临巨大的压力，几经努力好容易换来一个历史性的全员投票。而惠普员工内部投票60%以上的人反对和康柏合并。

惠普高层的反对和全员投票，并没有丝毫打击菲奥莉娜的信心：未来的IT业务增长点在消费群体中，而这些被并购的公司为惠普带来丰富的历史、出色的价值、以及由始创人们创造的技术，为惠普提供了新的业务机会。她旗帜鲜明地说，“过去25 年的商业及科技经验告诉我, 与科技对抗的商业模式必定失败, 抵制强大的个人需求力量及过多控制他们生活方式的商业模式也必然失败; 同样, 不积极掌握变化的人也会被这样的变化吞噬。” 卡莉· 菲奥琳娜力排众议花巨资收购康柏个人电脑，为惠普校正了航向。

一如打桥牌，牌手叫了一手好牌，却一时沉醉在美好的定约之中而忽视了留意其它三方的出牌细节。结果功亏一篑。2002年惠普与康柏的合并，意在稳固在消费类电子中的地位。然而合并之后仅半年，惠普就将全球最大PC厂商的头衔输给了戴尔。同时新惠普3年里有30多名高管跳槽。这些，都加剧了董事会的不满。惠普60%以上的利润来自打印机，而PC则一直徘徊在亏损的边缘，到2004年底，每卖100元PC，就要亏损2美元。2005年1月，当董事会提出给费奥瑞纳增加一个COO以加强公司的执行，却遭到这位女强人反对。董事会压抑不住愤慨。在还没有物色到替代者时的2月份就拍板决定逼卡莉·菲奥莉娜辞职。

一直到现在，卡莉也不明白到底发生了什么。她看到的是自己如何拨乱反正，是如何带领惠普在战略的骑墙尴尬中脱身，走上了一条康庄大道。可是，竟然却偏偏成了公司政治阴谋的牺牲品。

其实，被杀者和被劫者亦有罪。从她出版的自传《艰难抉择》中，可以看到卡莉·菲奥莉娜是何等的孤独！下属懵懵懂懂，董事们龌龊无知，前任CEO普莱特毫无智慧与锐气，合作者时常犯一些幼稚错误，即便董事会里最坚定的支持者迪克·哈克伯恩，也是只懂技术不懂管理。诸如此类的描述，既让读者切实感受到卡莉的孤立无援，也让我们联想到卡莉曾经反复强调的“合作精神”之弱而瞠目。卡莉曾经说，“无论是商界、政界还是家庭, 有三个重要的特质是领导者必须具备的：天赋、能力和合作精神”。当属下与合作者在一个CEO心里都成了懵懂无知的代名词的时候，那么一个光杆司令注定是不可能继续在带领一个有远景、有潜力的公司变革图新的。

卡莉无意中伤了惠普人的情感和自尊。卡莉在自己的自传中描绘，有一次，当管理层不能理解和接受卡莉变革方案时，情急之下卡莉脱口说道：“如果彼此间无法达成共识，今天就不准回去了。戴维·普卡德（创始人之一，1996年去世）无法从天而降来救你们了，你们躲避不了这场变革。”在那一刻受到伤害的肯定不止在场的几个高管，还要包括十几万惠普人。

卡莉是不幸的。同样一支队伍，在卡莉眼里千疮百孔，而在马克手里却格外具有战斗力。卡莉也是幸运的，马克·赫德用他的执行力证明，那场把卡莉力掀翻的康柏并购，正是于今把惠普带进快速增长轨道的启动器。

真是造化弄人。看上去一个逻辑非常清晰强劲的卡莉决策，后来却显得荒唐透顶；而一个貌似平庸的马克·赫德方式，却能化腐朽为神奇，而且有力地证明了卡莉远见的价值。这是当年风头正劲的卡莉，无法做到的事，却在被贬以后做到了。