团队在精不在多

让一群习惯了中低端品牌运作方式的管理团队运作高端品牌，早已被无数次证明是不够明智的选择。当年联通GSM和CDMA两个网络并举，一个低端，一个高端，从中移动分出的一批熟悉了中低端GSM网络品牌运作的团队运作CDMA时，将GSM网的价格促销政策全盘复制到CDMA高端品牌运作之上，结果导致CDMA高端品牌形象受损，今天想要吸引更多优质客户都难，更别提将消费单价进一步提升。

高、中、低端品牌的运作方式完全不同。高端品牌的运作会更依赖于品牌附加值提升所产生的市场驱动力，而不是靠价格来刺激市场。高端品牌会更重视品牌，它需要一个拥有强有力品牌管理与保护意识、在活动、公关与媒介策略上有足够经验的管理团队，需要一个有品位与个性的设计队伍，也需要一个足够高效并流畅的沟通与作业流程机制。

并不是所有的企业都有足够运气打造一支能够担负重任的精英团队。这个团队人数在精不在多。高端品牌运作需要活动策划，但活动会较中低端品牌少；高端品牌需要渠道拓展，但渠道的选择范围与管理难度会较中低端品牌单纯；高端品牌也需要进行媒介投放，但不会向中低端品牌一样省、市、镇铺天盖地的覆盖。

在乎质量，而不是数量，是高端品牌运作的最基本准则。不管是管理团队，还是外界伙伴资源的挑选。如果管理者不想重新招募或换血自己的管理团队，仍然沿用原来中低端品牌战场上一起并肩战斗的老将们，他就必须对管理团队重新培训与辅导，改变他们固有的中低端品牌市场操作意识。有很多老总讲话时喜欢“威胁”下属说“不换脑袋就换人”，在负责高端品牌的管理者例会上，领导们仍然可以老话重提。

如果团队中负责活动、媒介、公关、设计、文案的骨干们被管理者高端品牌运作的培训“洗脑”得足够充分，他们会纷纷调整自己原有的工作方式、合作伙伴与资源库，并自觉调整组织内部的工作流程与协作配合方法。

管理者要有耐心

无论如何，管理者及团队成员们需要重新定义自己的市场、竞争者、供应商、外脑与品牌合作伙伴。随着品牌高端定位的改变，原有的中低端消费人群将被替代为高端人群，管理者必须借助种种方法定义自己的市场与竞争者，同时认清楚自己的上游供应商队伍。

管理者可以凭借经验与行业惯例对市场进行重新定义，但如果定义受阻，管理者需要改换一种全新的角度对市场作出诠释时，就需要引入外脑。不同的品牌发展阶段，企业对外脑的需求也会截然不同。中低端品牌引入外脑更多是为了解决渠道销售难题，或者某个新产品上市，而高端品牌不同，高端品牌需要对品牌施行重新定位，对品牌的调性系统进行系统规划，对短期与长远的策略发展进行细致分析。大多数情况下，这些高难度的专业营销分析技术并非企业所能达到的。

在高端品牌阶段，管理者需要引入一些对品牌战略规划能力较强的外脑，除了作业流程的专业与规范之外，外脑最重要的是具有行业发展所特有的长远视角，能够清晰勾画出品牌的现状与未来。必要的高额花费是合理的，管理者应将权衡指标落脚在聘用外脑的性价比上，而不是单项投资的绝对值。

很少有企业在新品牌毫无产出的投入期能如此大手笔的加注，在并不清晰的未来，特别是一切仍在走一步看一步的摸索之中的时候，敢于投入是需要很大魄力与勇气的。在这个高端品牌培育期的漫长时间里，团队成员们需要根据定位人群的特点重新择定媒体合作伙伴与品牌合作伙伴、网罗并建立良好的媒体关系与品牌合作关系；重新更新媒体数据库，建立与人群、品牌提升目标相适应的媒介资源库。

管理者要有一定的心理准备，高端品牌最初的塑造需要有一段资源能力积累与团队协作磨合，要保持足够的耐心。高端市场较中低端市场对产品、服务、品牌等的要求更为挑剔，新品牌要在挑剔的人群中树立名声与威望，并获得他们的认同，需要很长一段时间。