关于渠道的大讨论，采访了好几个代理商，都谈到了“赛马”的问题，无论是渠道商还是代理商，都很明白，长期合作的好处，“赛马”只是短视的做法，但是在实际的管理中，又都逃脱不了这一怪圈，延续“赛马”。

渠道经理出于压力和业绩的需要，肯定会在渠道合作伙伴的管理总引入所谓的“赛马”原则：

对于强势的软件公司的渠道经理而言，如果不对渠道进行整合，按部就班的按照既定的渠道规范进行管理，我的业绩如何体现？我的工作如何体现？老板认为你没有做工作，或工作不积极，于是乎，在渠道发展过程中另立炉灶，扶持新的代理，造成内部竞争，形成赛马局面，让老板感觉到你是不可替代的。

对于劣势软件公司的渠道经理而言，由于业绩考核的压力，而现有的代理商又不能在短时间内产生业绩，于是办法只有一个，引入新的代理（所谓鲢鱼效应），进行竞争，如果能产生效益（虽然是眼前的），说明我的渠道管理办法就是高；如果没有效果，只能说明一个，我们的产品差，老板你不能怪我，职务嘛，当然是经理到总监，再到副总；或是到其它公司另谋高就。

代理商而言，在“赛马”面前也只有听之任之，原因何在？

对于弱势代理商而言，在代理原则上没有发言权，因为不少厂商可以冠冕堂皇的提出：我可以来保护你的利益（区域或渠道），但你必须确保每年完成多少任务（这个任务往往是比较难以完成的，并且每年供应商会根据情况进行递增）？经过再三考虑，只有接受“赛马”的局面。

对于强势代理商而言，通过“赛马”可以杀掉不少其它的“马”，业内流行的一句话是“宁可拱手让给竞争对手的产品，也不可输给同产品的其它渠道”！通过“赛马”的过程，积聚力量，在与供应商的谈判中占有先机，甚至可以“挟天子以令诸侯”，改写渠道规则，如若不然转向其竞争对手，在业内渠道倒戈的案例屡见不鲜。

当然，对于有“想法”的渠道经理而言，如果不赛马，这些渠道商如何来找我？如果不来找我，我个人的“利益”如何能保证？同时，在赛马的过程中，我即是规则的制定者，也是规则的执法人，我可以按照我个人的利益最大化来进行管理，何乐不为？毕竟都是打工，何必呢？

对于渠道而言，搞定一个有“想法”的渠道经理毕竟比搞定客户容易多了，另外，渠道成功的60%来自于原厂商的渠道经理（无论报备制度如何健全，运作的空间肯定是有的），因此，在渠道中潜规则也就产生了。

总之，“赛马”问题，成为渠道管理中的一个悖论延续下来了！