人员贵精不贵多

让一群习惯于中低端品牌运作方式的管理团队运作高端品牌，早已被事实证明是不够明智的选择。当年联通GSM和CDMA两个网络并举，一个低端，一个高端，让一批熟悉中低端GSM网络品牌运作的人运作CDMA，这些人将GSM网的价格促销政策全盘复制到CDMA高端品牌的运作上，结果导致CDMA高端品牌形象受损，至今想要吸引更多优质客户都难，更别提将消费单价进一步提高了。

高、中、低端品牌的运作方式完全不同。高端品牌的运作更依赖于品牌附加值提升所产生的市场驱动力，而不是靠低价格来刺激市场。高端品牌更重视品牌，它需要一个拥有品牌管理与保护意识以及在活动、公关与媒介策略上有足够经验的管理团队，需要一支有品位、有个性的设计队伍，需要一个足够高效并流畅的沟通与作业流程机制。

并不是所有的企业都有那么好运气能够打造一个能够担负重任的精英团队。这个团队人数在精不在多。高端品牌运作需要活动策划，但活动会较中低端品牌少；高端品牌需要渠道拓展，但渠道的选择范围与管理难度会较中低端品牌单纯；高端品牌也需要进行媒介投放，但不会像中低端品牌一样从省到市到县到乡镇铺天盖地地覆盖。

在乎质量，而不是数量，是高端品牌运作的最基本准则。不管是管理团队，还是外界伙伴资源的挑选，都是这样。如果品牌管理者不想重新招募人员，对自己的管理团队进行大换血，而是继续使用原来在中低端品牌战场上一起并肩战斗的老将们，那么品牌管理者就必须对管理团队重新培训与辅导，改变他们固有的中低端品牌市场操作意识。很多老总喜欢“威胁”下属说“不换脑袋就换人”，在操作高端品牌时，品牌管理者务必把这句话当真。

如果团队中负责活动、媒介、公关、设计、文案的骨干们被高端品牌运作的培训“洗脑”得足够充分，他们就会调整自己原有的工作方式、合作伙伴与资源库，并自觉调整组织内部的工作流程与协作配合方法。

品牌管理者要有耐心

无论如何，品牌管理者及其团队成员需要重新定义自己的市场、竞争者、供应商、外脑与品牌合作伙伴。随着品牌高端定位的改变，原有的中低端消费人群将被高端人群替代，品牌管理者必须借助各种方法定义自己的市场与竞争者，同时弄清楚自己的上游供应商队伍。

品牌管理者可以凭借经验与行业惯例对市场进行重新定义。但如果定义受阻，品牌管理者需要改换一种全新的视角对市场做出诠释时，就需要引入外脑。不同的品牌发展阶段，企业对外脑的需求也会截然不同。中低端品牌引入外脑，更多的是为了解决渠道销售难题，或者是某个新产品上市。而高端品牌不同，高端品牌需要对品牌进行重新定位，对品牌的调性系统进行系统规划，对短期与长远的策略发展进行细致分析。大多数情况下，这些高难度的专业营销分析技术并不是企业所能掌握的。

在高端品牌阶段，品牌管理者需要引入一些对品牌战略规划具有极强能力的外脑。除了作业流程的专业与规范之外，最关键的一点是，外脑要对行业发展具有独特的视角，能够清晰地勾画出品牌的现状与未来。必要的巨额投入是合理的，品牌管理者应将权衡的指标着眼于聘用外脑的性价比上，而不是将目光狭隘地盯在单项投资的绝对值上。

很少有企业肯在新品牌毫无产出的投入期如此大手笔地下注。当未来并不清晰，一切都处在走一步看一步的摸索之中，在这种情况下，敢于投入是需要很大魄力与勇气的。在高端品牌培育期的漫长时间里，团队成员需要根据定位人群的特点，重新选择媒体合作伙伴与品牌合作伙伴，建立良好的媒体关系与品牌合作关系；重新更新媒体数据库，建立与消费人群、品牌提升目标相适应的媒介资源库。

品牌管理者一定要有心理准备，塑造高端品牌，资源能力的积累，团队成员协作过程中的磨合，都需要足够的时间，因此，品牌管理者一定要有耐心。高端市场较中低端市场对产品、服务、品牌等方面的要求更为苛刻，新品牌要在挑剔的人群中树立名声与威望，并获得他们的认同，需要的时间相对而言是比较漫长的。