习惯华尔街评论的人都知道它的炎凉：当你遇到一点困难的时候，它把你说得一文不值；而一旦你好起来，则又会把你捧上天。

2007年1月19日，IBM公司发布了2006财年第四季度财务报告，正如国内众多业内人士所猜想的那样，IBM在IT产业长时间第一的地位被惠普公司取代了。经过5年的时间，惠普和康柏合并的目标最终得到了实现。

一时间，整个华尔街都开始为惠普兴奋不已，彷佛就不曾在2002年对惠普和康柏的合并冷嘲热讽，惠普的股票也成为了华尔街的宠儿。

此时不禁要回忆起2002年惠普、康柏合并的时候，中国惠普总裁孙振耀说过的骆驼和狮子的比喻，当环境不好，到处是沙漠的时候，需要的是骆驼，因为只有骆驼才有足够的耐力走出沙漠；当环境好了，沙漠变成草原，就要变成狮子，快捷、迅猛才能得到更多的猎物。

5年前孙振耀的一席话恰恰验证了惠普这些年的发展轨迹。

合并策略塑造骆驼耐力

如果说2002年是IT界的一个重要的分水岭的话，那是因为两家最大的IT公司惠普和IBM选择了不同的道路。这一年，惠普和IBM都受到了来自戴尔公司的强烈冲击，两家公司的PC业务都陷入了困境。面对这样的情况，当时IT业界第二大企业惠普选择并构了排名第四的康柏，通过合并增强实力，站稳企业级开放计算市场，全面进入数字消费市场；而随后2003年，IBM则收购PWCC（普华永道咨询部门），全力进军IT服务领域。

惠普相信，未来的IT业务增长点在消费群体中，而在增长相对平缓的企业级市场中，开放和水平模式将能为客户带来最大化投资回报，而规模化则是开放和水平模式的基础。而此时，IBM认为增长集中在企业级服务。

正因为两个公司对未来市场增长点的预见的差异，IBM选择了放弃，在2004年将PC业务卖给了联想，而惠普则通过合并，把自己变成了骆驼，选择了坚守。

在完成对康柏的合并之后，当时并没有出现人们想象中的飞跃，遭到了业界的广泛质疑：合并时的惠普股价不到20美元，比前一年同期下降66%，市场也在缩小；历史上的惠普不是靠不断兼并发家的，能否消化吸收庞大的康柏成为当时质疑的焦点；业界认为两家公司巨大的文化差异将导致合并失败，就像康柏兼并Digital一样。

黑格尔的一句名言：存在的就是合理的。这句话用在惠普身上同样有效。当年质疑惠普与康柏合并的专家们，今天同样可以得出这样的结论：从今天来看，正是这次表面并不风光的合并奠定了今天惠普成功的基础。收购康柏不仅给惠普带来收入的增长，而且大大加强了惠普的“内涵”，今天的惠普是世界上唯一能够提供全系列信息技术基础设施的IT企业，而且在每一个主要市场领域要么是第一，要么是第二，最差也能够跻身前三，在几乎所有IT基础设施领域，惠普拥有最广泛的产品线，面向企业级市场、中小企业市场和消费市场，为用户提供量身定制的方案与服务。所有这些，加上每年35亿美元的研发投入、IT行业第三大专利拥有数和全球170个国家的业务覆盖，塑造了今天惠普在IT界中独一无二的竞争实力。

在整个IT业都非常困难的时候，惠普最大限度地积蓄了能量，使其有时间、有能力走出IT界的“沙漠”是一个不争的事实。