尽管曾经一度辉煌，但由于商业环境的迅速改变，三洋正面临一场前所未有的管理挑战。从技术变革、产品竞争一直延伸到营销、市场，再到组织架构及管理层危机，就像多米诺骨牌一样一层层地向下倒去。

如果还记得，长虹的APEX事件，问题在倪润峰时期已经存在，何以要等到赵勇上台才得以深度暴露？很简单，因为赵勇根本不想为倪润峰的错误买单。

同样的问题出在三洋。

2007年2月23日，距离三洋电机2006财年结束的3月31日还差30余天，一场假账风波开始在“三洋”的上空盘旋。

日本媒体(《朝日新闻》)披露：三洋涉嫌对2004财年中子公司的账目进行粉饰，对子公司原本亏损的约1900亿日元未能全部并账，只在对外的财报披露中填写了500亿日元的亏损。

“这严重违反了日本的会计准则与信息披露的原则，三洋有可能重蹈安然事件的覆辙。”欧美媒体对此评论犀利。

安然的前车之鉴令人触目惊心，“但是，应深入反思的是，有意为之的假账行为是否就是平地波澜，其背后是否隐藏更深刻的管理问题呢？”一位来自澳洲会计师公会的财务人员对记者说。

客户变成了竞争对手

2004财年，正是三洋酝酿企业变革的时期，尽管曾经一度辉煌，但由于商业环境的迅速改变，三洋正面临一场前所未有的管理挑战。从技术变革、产品竞争一直延伸到营销、市场，再到组织架构及管理层危机，就像多米诺骨牌一样一层层地向下倒去。

“当时三洋的产品策略，区别于索尼、三星、松下等日韩企业的整机生产为主，主要提供更为基础的关键零部件，如电视机机芯等产品。虽然涉及的产业领域相当广泛，但实际上，三洋的核心产品仍在于其零部件的生产能力，一些整机的生产则通过合资公司完成。”一位曾经在三洋(中国)工作过的内部人士陆华(化名)告诉记者，“不过，在商业环境迅速变化的时代，当年缺乏研发能力，不得不向三洋购买机芯产品的索尼、东芝、三星们如今已经有了自己的替代产品，产业链向前延伸，三洋的大客户们摇身一变成为了强劲的竞争对手。”

分析人员认为，在这个时候，三洋要做的，应该是反其道而行之，产业链由关键零部件向整机生产延伸，从而与竞争对手形成抗衡。事实上，三洋在近三年的企业变革中也在实践这一目标，只是这场变革谈何容易。