有这么个故事在可口可乐（中国）所有员工间广为流传：不久前，市场部非碳酸饮料组四位同事一起乘坐大巴出行，不幸出了车祸，三位同事严重受伤，要休息两个月。当时非碳酸饮料组和碳酸饮料组正在合作一个项目。得知合作小组的意外事故后，为了不耽误项目的进程，碳酸饮料组和非碳酸组余下的那位同事一起，义务承担了非碳酸饮料组的全部工作，项目得以顺畅进行。

讲到这个故事，可口可乐（中国）饮料有限公司人力资源经理彭智勇感到很自豪。“可口可乐公司就像一支足球队，虽然后卫有后卫的工作范围，前锋有前锋的职能区域，但前锋不在的时候后卫要补上。这是公司的一个运作模式。”

同样让彭智勇感到非常自豪的，是每一个“足球队员”体现的主人翁意识。这不仅表现在努力做好现有的工作，还体现在勇于承担责任、积极进取的行为。

古人用“一山不容二虎”来形容自我意识很强的人相处不易的困境。在可口可乐（中国），员工的合作精神和自我意识却通过建立足球式的团队融合在一起。他们是怎么做的呢？

合作才能踢好球

可口可乐价值观里面强调协作，要求员工群策群力、发挥集体智慧。在以销售浓缩液为主要经营模式的可口可乐，强调协作的意义在哪里？

可口可乐将浓缩液卖给瓶装工厂，由瓶装厂生产产品，但新产品研发、宣传、推广、消费者教育等都是可口可乐为主做的。举个例子，可口可乐非碳酸饮料有果粒橙这个品牌，这是美国可口可乐授权、由中国研发团队研发出来的，从原料采购、浓缩液生产、销售给瓶装厂是我们做的，研发、推广整条链我们都有的。

跨部门沟通在公司非常必要。一瓶可乐从产品线出来，要经过市场部提案、研发中心研发、生产部、运作部、瓶装厂这个过程，中间财务部还要做产品盈亏分析。其中一个链条断裂，新品都不可能产生。

可口可乐通过哪些方法促进各部门之间的协作？

方法很多。比如，我们有午餐会，员工一边吃饭一边听取市场部的最新产品推介、活动介绍等，或者由运作部门同事分析市场发展状况，这是至少一个月一次。可口可乐（中国）有南北两个大区，大区之间的主要管理人员每两个月至少会进行一次业务交流会议。另外我们不同部门有午餐例会加强部门内部沟通协作，人力资源部一个月一次，财务部一个月两次，这些例会都很频繁。

没有会议时各部门员工之间都有交流。每年也有员工沟通大会，宣布公司过去一年的业绩，规划未来一年的状况。

一些重要项目进行时，公司会把参与项目的员工统一调配到一起，方便他们展开工作。比如奥运会奥运团队在北京，可口可乐是奥运会赞助商，我们把各个部门的重要成员调到北京，方便他们沟通。

为了让承担某一工作的员工在可能的情况下承担其他的工作，公司是否有相应的机制在这方面？

碳酸饮料组义务承担非碳酸饮料组工作的那个例子典型地体现了团队合作，但具有特殊性。在日常工作中，各司其责能够保证专人专用，尤其是在可口可乐这样机制比较健全的老牌公司里更是如此。

在可口可乐，我们很重视领导力发展，在过去的两三年开始开展培养内部接班人计划，力求管理梯队能无缝交接，不会因为某人的离开使工作面临很大危机。

一线经理有一项综合培训课程共有五天，里面有很大部分内容是关于团队合作的。比如如何培养团队合作精神、如何建立团队。