绩效考核体系建设工作不是能够一蹴而就的事情，必须按部就班的来，而且要有做好大量基础工作的思想准备。对于如何建设一个有效的绩效考核体系，很多人力资源管理者都觉得为难，他们经常觉得是自己不够专业，然后就请专门的人力资源管理咨询公司来协助，但是花费不少，效果却往往不理想。

国内的咨询公司通常只能够协助这些公司完成职位说明书的编写，然后提交一份绩效考核的指导方案，再之后就无法进行了，或者以"具体岗位的考核标准专业性太重，要由公司自己设定"等等理由进行推脱，对于不很清楚绩效考核流程的公司来说，或许还觉得能够理解咨询公司的苦衷，然后就又把问题归咎到自己的身上，绩效管理系统的建立就继续遥遥无期啦。国外很多大型的咨询公司要好一些，他们能够深入公司进行研究，之后提供详实的考核方案，但是也有些问题，一个是收费太高，再一个，他们所提供的方案运行的效果也很难保证，很多时候考核工作过于烦琐，结果方案得不到落实，绩效考核依然流于形式。

实际上，结合我的学习经历，依据我在国外企业的感受和在国内的经验来看，绩效考核的建立并不复杂，只是要逐步推进。整个体系的建设和完善是一个漫长的过程，必须有一个从简陋、粗糙到精确、细致的过程。对于考核体系的设立，我有一些想法，可以作为具体工作的参考。

第一，我们可以把各个岗位的定量考核与定性考核分别列出来，并授予"定量权重"和"定性权重"，权重量依据岗位的不同而变化。例如，对于一线的劳务工作者定性权重可以设定为5%，使其在工作的时候对于工作态度等问题能够提起注意，而行政主管可以设定为15%，使其加大对工作方法和态度的重视力度，更好的做好协调工作。

第二，在定量和定性考核中，对于各个小项目也同样设置权重，也就是说，一共设置"定量、定性权重"和"项目权重"两种权数。这样可以便于今后对各个位置的比重的调整，有利于今后的完善和维护工作。