【OKSALES专稿】海信收购科龙堪称“小鱼吃大鱼”的新典范，如今收购工作早已尘埃落定。目前摆在海信集团董事长周厚健面前最大的难题就是，“如何将海信、科龙、容声三品牌”整合规划出符合中国特色的科学高效的品牌架构，实现协同效应。（注：协同效应是两个企业合并后的价值大于单个企业的价值之和的一种经济现象，它是并购方所普遍期盼的,并购方常常愿为这种购买支付溢价。）

一个拥有多个品牌的企业就像一个品牌家族，品牌架构是指品牌家族中的企业品牌与产品品牌、各产品品牌之间的关系的总和。对于已经收购了科龙的海信来说，它目前拥有的是两家上市公司，也就是说，海信集团目前拥有两个企业品牌，分别是“海信”和“科龙”。并且它拥有三个产品品牌“海信”、“科龙”、“容声”。在各个产品品牌下面还包含很多子品牌，例如“海信鼎级节能冰箱”、“容声－7度鲜锋”等。

整合优势成综合企业品牌

在如何架构品牌问题上，海信方面曾表示容声、科龙是改革开放所树立起来的具有很高知名度的民族品牌，因此，珍惜、发扬与壮大科龙品牌是海信的责任。让我们看看这三个品牌的原有的定位。

“科龙”作为冰箱品牌，其品牌定位于科技创新先锋、高质量的中高档品牌，其核心消费群是收入较高（月薪3000元以上）、受教育程度较高的25岁至40岁之间的白领阶层；而“容声”品牌定位于以质量取胜，具实用功能和深受欢迎的大众品牌，产品线涵盖高中低档三个层次，其核心消费群是收入中等，受教育程度较高，大于30岁的普通职员或技工等阶层。海信则定位于“多媒体技术和产品提供商”，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。

这三个品牌在定位中即有重合，又有区分。因此，有关分析人士从资源整合的角度认为，为避免同业竞争，海信可将原有的空调、冰箱、洗衣机等全部资产和白电营销渠道，注入科龙电器。这样科龙品牌可集中优势兵力，向中国白色家电领导品牌进军。海信可凭借在国内电视机市场已经领先，特别是在平板电视和液晶电视上已经暂处第一，国内缺乏彩电专家品牌的竞争环境中，将整个品牌定位在新一代彩电上，从而能超越康佳、长虹、TCL等老品牌，成为新一代的彩电领导品牌，并且在顾客心智中建立起长远的竞争优势。而容声品牌则可以专业冰箱品牌的身份，以取得类似格力在空调行业、格兰仕在微波炉行业的专业霸主地位。

这个分析，从品牌理论以及市场观点上看起头头是道，但是估计海信人却决不会答应。海信定位于“多媒体技术和产品提供商”，如果让海信因为收购了科龙，而退到仅仅成为彩电领导品牌，并不是海信收购科龙的初衷。海信的目标是超越海尔，成为中国的三星，它收购科龙的目的就是为达到这个定位。因此，笔者认为类似上面的品牌架构只整合了部分资源，无论是对海信还是科龙的品牌资源都是极大的浪费。

企业品牌和产品品牌如果不能科学地进行规划，就有可能造成很大损失。例如，威力视是具有革命性进步技术的眼镜镜片，是欧洲不少国家远视患者的首选品牌。但威力视的生产商艾斯乐尽管是全球最大的隐形眼镜的生产厂却默默无名。所以，艾斯乐无法以担保品牌的形式去支持旗下的独立品牌的销售。而各独立品牌又不是大品牌，无法与精工、尼康等大品牌抗衡。艾斯乐错在没有通过产品品牌的成功去带动企业品牌的成长。而本土快速消费品企业“娃哈哈”就做得很好，它先是依靠儿童果奶起家，然后迅速扩大产品种类，八宝粥、纯净水等，使“娃哈哈”企业品牌变得非常强大。后来入市的“爽歪歪”、“乳娃娃”等新产品品牌，采取的是娃哈哈作为担保品牌出现，所以尽管是新产品，因为有了娃哈哈这棵大树撑腰，所以一上市就得到了广大消费者的认可。

因此，笔者认为目前海信要充分利用收购科龙所带来的各方面优势，集中兵力将“海信”打造成一个超越“海尔”的综合企业品牌。这样才能在以后的漫漫市场竞争路上，披荆斩棘地推出一系列新产品品牌，立于不败。