我讲述

渠道管理要精细

【OKSALES专稿】我们的销售任务都顺利完成了。在了解到四五个分区的销售情况后，各分区负责人告诉我，截止到1月8日，1月份的销售报量已经达到当月总销量的20%以上，如果扣除元旦几天休息日，再把周末两天去掉，那么在短短的两个工作日内完成目前的任务量还是不错的。其实Q4和Q3的情况有所相似，Q3也是因为十月份有“十一”长假，11、12月份任务压力就比较大；我们的Q4是1、2、3月份，2月份又有春节，会把我们的工作时间占掉一半。

另外，1、2月份时值岁末年初，大家总算盼到一个可以放松一点的长假。我们担心一放松，销售数据会有明显下降，所以将销售任务向前赶。联想服务器业务从自身的基础、管理的力度和管理效果来看，过去集中在后半个月完成全月销售任务的情况比较多。但近半年来，我们逐渐调整了销售节奏，可以做到基本均衡的销售。可以看出，进行精细化的渠道销售管理和合理安排销售节奏对于渠道销售来说，是必不可少的。

我思考

精细分工  注意节奏

兵不在多而在精

经常有渠道商善意地提醒我，联想服务器部门的终端销售人员略显不足，需要加强团队人数。但从实际情况来看，联想服务器团队的销售和督导人员的人数已经接近200人。其实，人员的绝对数量固然重要，但人员的个体能力是否强，是否有针对性，才是最为关键的。如果能够有效地建立起协同关系，那么绝对的人员数量是多几个还是少几个将不是特别大的问题。

而从销售团队的管理人员分工来看，精细化、合理化更是不可或缺。从联想中国区服务器业务部来看，每周一都坚持与18个销售分区进行电话沟通，并将销售例会分为三类。其一是由专人负责一对一式的面谈，要和每个分区的负责人逐一核对销售报表，并沟通现阶段和下一阶段的市场销售动向、项目需要、客户支持等信息；其二，由负责分销业务的销售总监与18个分区的营销人员进行产品营销模式和渠道销售的沟通；其三，由专人负责与具体项目的销售人员沟通大中型项目的总结和拓展工作，为防止“贪多嚼不烂”的问题，这一类的沟通会每周只分析9个区域市场。虽然，这样的精细化渠道管理将占用大量的工作时间，但对于了解一线业务的情况有很大帮助。

要控制时间成本

作为渠道商来说，时间成本主要体现在物流时间上。以服务器产品为例，服务器的生产制造时间相对来说比较长，而如果客户需要的是定制产品，那么时间就更长，再加上受到某些部件采购滞后的影响，想要把工作做在前面就更难了。与此同时，由于服务器的包装体积都较大，储运很难采取灵活机动的方式，不仅运输成本高，而且还存在着很多的不确定性。

比如，上次我们给广州运货，运输途中正赶上河南、河北两地出现大雾天气，原本打算一天半的时间能够到，结果路上耽搁了三四天，这样一来，渠道、客户都有了负面的反应。对于渠道商来说，也要控制好时间成本，这不仅能够大幅提升效益，而且也会给客户带来好的印象。

避免“大跃进”式的销售

作为一家供应商或是渠道商，想要在短时间内明显提升销量并非难事，但有意识地控制销售节奏，不求短时间内大幅放量却并不易做到——如果销量迅速提升，而售后工作没有做好的话，那么不外乎将是昙花一现，无法持久。

在稳定发展的基础上，如果有能力的话，有项目、有客户需求自然也不应该放手，而是要考虑自身的能力来适当增加销售任务。在我看来，扎扎实实把一些基础工作做好，未来的销量提升将成为必然。而从目前来看，有些渠道商非常喜欢将眼前的销售数字做得漂漂亮亮，这样一来，供应商自然很满意，管理者也很容易向上司交待，但日后一旦销售工作缺乏后劲、出现下滑，那么渠道管理者将更加难受。

此外，在稳步发展的基础上，提高渠道销售的业绩目标是必要的，也是必然的。业绩增长绝不是一件可怕的事情，但如果销售目标已经是竭尽全力才能完成，那么今后的销售目标想在这一基础上再提高的话将变得非常困难，现在也许非常风光，可明年就透支了。所以，销售管理者要时刻注意销售工作的姿态稳定性，一旦期望值太高，压力过大，那将极有可能导致动作变形，这样一来，销售工作的完成情况就很难预料了。