【OKSALES专稿】春天来了，万物复苏，同样也是销售精英们重新选择的大好时机，跳槽高峰、创业高峰，那么对于各企业领导无不未此大伤脑筋，虽说铁打的营盘流水的兵，正常的员工流动率对于企业来说是健康的，但是这时离职大都是企业骨干，甚至是企业20%的人创造企业80%销量精英，许多企业因此而大伤元气。

（案例一）如某食品企业因对销售副总年底承诺没有完全兑现，销售副总一气之下辞职走人，并带走了几个业务骨干，跳到了竞争对手哪里去，企业销售一落千丈。可谓成亦萧何，败亦萧何，可见人才之重。

（案例二）A与B同城做某省手机代理商，从90年代模拟机开始，A凭借其个人关系很快赚得第一桶金，资金多自然有能力多代理几个品牌，在当时手机是抢手货，都是托手走关系排队购机，A的企业也就迅速起来；但进入1999年后，A所做的几个洋品牌销量巨增，A感到力不从心，进入2000年后，洋品牌之间展开了激烈的竞争，促销和调价，而且A有种夹在中间感觉，各厂家因为其做有竞品都不愿意全力支持。而B在手机模转数之时感觉势单力薄诚邀两个年轻人加盟，并各占一部分股份，财力有点紧张，但以主做某一洋品牌为主还是可以的，在手机还是卖方市场之时就积极在各地寻找长期合作伙伴，建立了全省核心分销体系，并进行了核心骨干员工持股改革，等到1999年手机上量后，B企业一方面自行组织促销广告拉动，同时把各核心骨干派驻各地协助经销商进行分销；进入2000年后B一跃成为当地数一数二的省代，成功的同时也产生了二股东与大股东的不合，到第二年的彻底分开，B企业重新调整领导班子，至此B企业也进入最低谷，多月亏损，欣慰的是整个核心骨干员工没有什么变动，公司重新招募一批新生力量补充，力主建立一支推广型的营销队伍来实现精耕细作，积极筹建核心零售平台，并吸引了众多厂商的再次注意，特别几个国产手机厂家多次登门要求做其省代，B慎重选择了一家，集中所有资金全力一搏，2002年是国产手机年也是B企业重振雄威之年，B企业乘胜追击，在年底做出了按代理产品品牌进行划分成立多个事业部，并大胆启用2001年所招的优秀员工，委以分公司总经理重任，至此B进入了第三快速发展阶段，并确立了区域市场霸主地位。而A仍在多个品牌几款机型代理中苦苦挣扎。

A在初创阶段依靠其老板个人能力很快赚得第一桶金，但这是个人英雄主义的成功，并不代表是一个企业经营成功，那么当由卖方市场转变为买方市场之时，仅凭个人能力是无法胜任企业继续发展的要求了。而B能够着眼于将来，最终因为战略方向的正确，团队的努力，而取得了持续发展的胜利。楚汉之争是以不敌项羽之勇的刘邦胜出，证明英雄团队远胜于所向披靡的个人英雄主义。

对于中国大多数中小企业跨不过三千万门槛又有多少不是因为走出个人英雄主义式成功，根本就没有建立领导班子，总经理、销售部经理、财务经理在实际还是老板一人说了算，何谈团队作战能力。对于中国许多新星企业火不过五年就夭折了，又何尝不是在核心团队离心离德而土崩瓦解掉的。有人说放一把火把可口可乐全部家产都烧了，可口可乐照样都活不过来，是因为其形成企业品牌；那么我们公认的法人治理比较好的现代深万科，在王石冒险攀登珠峰时声如潮，说其对企业不负责任；再看看身边企业如果公司领导不上班一星期又会是什么样子呢，在酒店在避暑山庄老总们的电话一个接一个，这就是我们的企业，我们的团队，我们还有好多东西去学去做，不仅仅是生意场上得失，还有稳坐中军帐的运筹帷幄。

企业经营者来说怎么样把双向选择的人才流动对企业现实冲击降倒最小是一个现实而有战略性的课题，结合笔者工作经验谈谈一下中小企业如何逐步走向人才强企，文化百年的持续经营扩大的发展之路。特别对于经销商一没有自己的产品二没自己的品牌，所有的一切就是几十号人马，要如何用好这番人马开创一片属于自己市场土地。