一些客户值得我们花时间和精力来为其服务；但另一些并不值得，特别是那些 不忠实的客户。所以应该重新考虑对待那些你无须服务的客户的方式。 ——Steve Atlas

一个餐厅供应公司的销售代表曾帮助了一个遇到麻烦的酒店厨师。这本来与这个销售代表无关，而他却放下自己的事去帮助这位客户。但以后，这家酒店却向该销售代表的竞争对手那里下了订单,原因只是竞争对手价格便宜两个百分点。于是，销售代表问这个厨师：是不是我额外的服务不值那两个百分点？厨师一边承认值得，一边继续在竞争对手那里订货。 除了想要拧断这个厨师的脖子，这个销售代表需要回答一些重要的问题：我该如何避免犯这样的错误？我将来能做些什么让我的服务更有针对性？

Oylair Specialty公司的总裁兼销售经理Ray Didonato给出了回答。对他而言，所谓的太多的服务是当销量不足够高来证明花在服务上的时间是值得的时候。他说："如果一个客户不是定期地向我们购买，或没有兴趣发展长期合作关系，那我们就在浪费我们的时间。"

加拿大Geanel公司的销售代表Scott Gander也非常同意这一观点，这是一家餐馆供应商。他就曾被不领情的大厨弄得怒火中烧。然而对新客户，他总是做得有点过头：他给新客户自己家里的电话号码，并鼓励他们一旦有问题，可以在晚上或周末打电话给他。Gander努力成为他客户的商业伙伴。发现他客户的最大的担忧和顾虑，然后帮助提供解决方案。

然后Gander问："如果我们的产品比竞争对手略贵一些，同时竞争对手不提供同样程度的服务，这些客户愿意为我们服务付钱吗？是不是更好的服务就一定会导致客户的忠诚？"如果答案是否定的，他想知道他是不是对那些客户提供了太多的服务。

将客户分类

Gander判断他是否提供过多的服务的方法之一就是通过检查所有账目和季度总结。如果他提供了很多的支持，但客户只订很少的货，他试图找出原因。

然后，Gander将自己所有的客户分为A、B、C、D四个类别。他试图花40%的时间在A类客户上，30%在B类客户上，20%在C类客户上，10%在D类客户上。

A类客户大概占他所有的客户的20%，是非常有利可图并值得花大量的时间来服务的。他们主要从Geanel订货，订单数量大，并且能很快付款。