厂商要主动维护核心伙伴的利益

医 师 坐 堂

本周“医师”

孙国平

用友软件股份有限公司小型管理软件事业部 副总经理 

点击下载大图

病根  案例中透露出的问题，是在传统管理软件渠道从小到大发展的过程中经常会出现的问题。一般来讲，这种问题会涉及厂商及渠道商两方面，但就本案例中描述的情况来看，主要还是厂商在渠道管理方面做得不到位。

对于厂商来说，渠道拓展过程可以分为两个阶段：第一阶段是广泛撒网阶段，第二阶段是扶持核心渠道阶段。在厂商的发展初期，厂商大多会通过“大浪淘沙”的方式保证渠道数量和质量的良性增长和提升。在这一时期，厂商需要大量的经销商帮助自己扩展渠道、增加销量；由于对渠道状况并不了解，厂商并不清楚哪些渠道商能够成为自己的忠实合作伙伴，因此，“大浪淘沙”的渠道拓展方式有助于厂商找到适合自己、有能力实现销售目标的渠道伙伴。

不过，如果在渡过了发展期后，厂商如果仍然漫无边际地拓展渠道，就会让核心渠道商感到不公平。

因此，在“大浪淘沙”之后，厂商要做的重点工作就是关心核心伙伴的成长，这样才能实现市场覆盖的目标。这也是目前各家厂商都在做的一件事情。所谓核心伙伴是指：有能力控制某一区域（大至全国，小至一个县级市场，这取决于厂商对渠道的划分方式）市场，并且愿意坚定地跟随厂商发展的。因此，如果渠道商同时对几家厂商的市场都割舍不下，或者在代理的几个品牌中没有侧重，厂商就会对渠道商不放心，很难下决心将其培养为核心伙伴。

药方  扶持核心伙伴要求厂商将相应政策向核心伙伴倾斜，让核心伙伴发展得更好；把立场晃来晃去的伙伴淘汰出去，优化组合。当厂商做出这样的决定后，渠道商的困惑就不存在了，也会愿意加大产品销售及渠道拓展的力度。如果这时厂商还能够给核心伙伴留出足够的利润空间、更好的发展机会，案例中的情况出现的频率就会大大减少。

保持核心伙伴的地位需要有制约机制，并且需要厂商用渠道政策加以引导，例如可以用划分渠道商销售范围的方式，保护核心渠道的利益。划分销售范围有一种比较简单的方式：按地理区域划分。以用友软件为例，我们在佛山地区共有四家核心伙伴，他们的贡献都很大，为了维护这四家渠道商的利益，同时保证用友软件能够取得相应的成长，我们就采取了区域分隔的方式，由四家核心伙伴分别负责不同地级市场的销售及渠道业务。

此外，还有一种比较简单的划分方式，那就是按产品线划分，这也是目前被较多厂商采用的一种方式。应该说，如果能够将产品划分与区域划分两种方式做一个很好的结合，那么，渠道的积极性就会得到很好的保持。

因此，从总体上来讲，渠道模式的选择取决于厂商所处的发展阶段。在发展期，采取“广撒网”的方式是可取的。不过，这个“发展期”也并不是绝对的，非要有一个时间表不可，例如在某些区域，因为经济状况较好，商业环境适宜厂商直接寻找合适的核心伙伴，那么，厂商就可以直接进入发展核心伙伴阶段。当然，厂商在选择合作伙伴及合作过程中，不能只看眼前利益，而应有与渠道商共同成长的长远打算。

大多数的渠道商在与厂商合作时都是很有诚意的，双方都抱着共同成长的心态。因此，我相信，如果厂商做好了上面这些事情，就能在很大程度上帮助消除渠道商的犹豫心理。