年初，中国联通定下了今年发展的两条主线，一是继续扩大网络规模，实现用户数目的增长；另一方面，要积极拓展行业用户市场，切实提高网络的运营收入和赢利水平。
把行业大客户营销提高到公司基本战略的高度上，在中国运营商的发展历史上，还是第一次，大客户市场对于今日运营商的重要性可见一斑。
但是，在竞争空前激烈的今天，运营商应该如何找到大客户并维持其忠诚，依旧是一个难题。靠技术，靠营销手段，靠服务，还是靠关系？从老牌的中国电信到后起的中国联通，所有的运营商仍然在寻找自己的道路。
开发大客户日益复杂的游戏
联通集团客户部营销中心副总监吕亮对于开发大客户的艰难颇有感慨：“大客户的营销不是你重视了就能成功的，这里面包含着复杂的元素和利益关系。”
北京东方策略研究中心的营销专家陈告诉《通信产业报》记者：“如果要把面向大客户的营销归类的话，它应该被称为一种‘复杂营销’，无论从内容还是形式来说，不同的大客户营销都千差万别，不可能一言以蔽之。”
自电信重组以来，技术的发展和格局的变化使国内大客户市场更加复杂化，北京网通市场推广部的肖先生描述了这种现象，他举例说，以前固网运营商的数据专线服务是大客户市场“旱涝保收”的业务，但是现在中国电信、移动、联通乃至广电部门的大容量、低成本的光纤通信不断地在蚕食着原有的本地网络用户，使市场充满了变数，数据专线服务反而成了最没有把握的大客户业务，需要花费更多精力去维持。
20%的大客户贡献了企业80%的利润，因此，各大运营商在集团客户上的竞争很激烈，常用的手段有三种，第一种是靠紧密合作关系，这种手段成本低，效益高，但是可遇不可求。为了开发大客户，有些运营商采取了一种被称作“互为大客户”的办法，在与金融、保险等单位的合作中，以自身的人员福利和资金为条件，换取对方对本企业电信服务的采购。
但是，吕亮表示：“‘互为大客户’并不是万能的，且不说能采取这种方式的客户面比较窄，而且即使对于银行用户来说，总行同意的事，分行也不一定积极。”
市场上更常见的手段是价格战，但这种方式成本高，效益低，拼杀激烈，非万不得已，没有人愿意采用。
因此，业务捆绑的大客户开发方式被越来越多地采用，这种方式成本、效益相对合理，但其对市场人员素质有较高要求。吕亮告诉记者，现在运营商的集团客户营销越来越像系统集成工作，大客户网络如何建设、如何回收投资、如何服务，要当成一个工程来做。“首先要找到先进的文化——即找到合适的商业模式；其次要发展先进的生产力，对于运营商来说，就是能够实现合理的利润；最终还要兼顾广大人民群众的利益。”
从独占天下的电信业“霸主”，到数强共存的“诸侯割据”，从以产品为中心的“人民邮电为人民”，到以客户为中心的“用户至上，用心服务”以及其它类似的理念，每一个关注中国电信运营商的人，都能从外在的变化中感受到大客户营销的改变。更多的技术含量与更广泛的产业链参与，表明大客户营销进入了一个前所未有的新阶段。 |
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