【OKSALES专稿】前两天，笔者在电视中看到了某电视台的一档商务节目，当期的议题是企业老板如何看待岁末年初员工“跳槽”的问题。其中，一位国内知名网络销售运营商的董事长就说了，“一到年底我就头疼，每天到了公司就不敢收邮件，生怕又看见‘辞职信’三个字。”而这位董事长之所以有所顾虑，还是为了能够留住有用之才，减少企业在工作人员熟悉业务过程中花费的时间和资源成本。为了留住人才，这位董事长介绍了很多“小手腕”，能够看得出来，他在这件事上花了很多的心思。

在谈到年底的头疼事的时候，这位董事长略微跑题的提了几句陪客户喝酒的事情——那真是应了范伟对赵本山说的那句话，“上顿陪，下顿陪，最终陪出了胃下垂”。该董事长虽然不胜酒力，但无奈之下只能硬着头皮喝，上有供货商，下有大客户，精简以后也还有18顿酒是躲不过去的。说到非喝不可的原因，这位董事长就说了一句话：“为了维系长期、稳定的合作关系”。可见，供应链的稳定性对于企业发展的重要性不言而喻。

年底渠道易跳槽？

在一定范围之内员工跳槽，是不会对企业造成太大影响的，但如果是销售渠道频频“跳槽”，那后果不堪设想。其实，现在渠道中有一种“跳槽”情况最为让供应商难以接受——那就是“胳膊肘向外拐”。有些供应商为了提升产品销量，并且刺激区域平台或者区域办事处提高工作积极性，将销售权利完全下放，并对区域平台进行改制——类似于“大包”形式。这样一来，区域平台变成了合作伙伴，活力增强了，但总部对销售平台的约束力骤然下降。更有甚者，更是形成了诸侯割据的情况。诸侯们说了：“公司既不负担运营成本，又不给任何市场费用支持，我们自负盈亏，已经是市场中的独立个体，凭什么只卖一家的产品？”很显然，想凭借一纸合约来束缚这些封疆大吏是不现实的。

更有甚者，有些由区域平台转制而来的伙伴开始销售该供应商供货以外的产品，甚至是竞争品牌的产品。这些“自家人”以我为主、以利润为核心的运作模式极大地刺痛了供应商，也让他们体会到了“向外拐的铁肘”还是很有杀伤力的。

在这种生存和忠诚的博弈中，忠诚的分量显得太轻了。渠道合作由紧密转向松散，使企业对渠道失去控制权，虽然转制时留有一纸合同，但经销商能说“砍”就“砍”吗？原来供应商的员工，转制后变成了经销商的员工，背靠的“大树”变成“小树”，另觅“高枝”更是难以避免，这样一来，很容易导致销售额锐减、劳资纠纷等事件发生，降低经销商的销售能力，连锁反应一发而不可收拾。

从目前来看，经销商“跳槽”大致有两个高峰期：一是经销商生存压力最大时；二是经销商经营状态良好，谋求更大发展空间时。正是因为上述原因，年底这个压力大，又是“辞旧迎新”的时刻，成为渠道稳定度最差的时间段。其实说起来，渠道管理也是一种变化了的人际交往，所以，前面那位董事长的忧虑同样存在于渠道管理工作中。

原本是一家人尚且容易出现这样或者那样的问题，更何况是以“双赢”为基础的传统商业合作了。在实际的市场操作当中，供应商经常会遭遇到经销商的突然“变脸”进而倒戈这样的事情，它的发生，常常让厂家面临进退两难的尴尬境地：一方面，经销商的倒戈打破了厂家正常的网络布局和拓展计划；另一方面，由于经销商倒戈而产生的“夹生饭”也让厂家如鲠在喉，重启市场的成本会大幅增加。因此，经销商的“背叛”，从某种意义上来说，很难出现“双赢”。

直面渠道跳槽问题

就像两个人谈恋爱一样，如果合不来，那么要做的就是勇于直面现实，只有这样才能最低限度的“浪费感情”。如果生产商发现经销商已有跳槽的动机或迹象时，作为生产商是“挽留”还是“顺其自然”，这绝对是个值得讨论的话题。

按照渠道商对企业的重要性，可以把他们分为高市场覆盖能力，高利润提供能力；高市场覆盖能力，低利润提供能力；低市场覆盖能力，高利润提供能力；低市场覆盖能力，低利润提供能力四类。对于前三种客户，供应商绝对不能顺其自然，而要积极争取挽留。而第四类渠道商如果再缺乏成长潜力，那么挽留可能对双方都无益。

而供应商挽留渠道商的方式，可能就是多种多样了，类似于前面提到的董事长的“小手腕”可能会有一定效用。当然，迅速了解经销商变心的原因最为重要，也更为实际些。再有，积极谋划具有实效的解决办法，和不同层次的人员进行深度沟通，达成共识也是不可或缺的。不过也要看到，如果供应商经过努力也无法使“感情弥合”，那就别再苦恋旧情了，迅速地另做打算，或自建渠道，或另寻渠道商，迅速弥补损失，方为上策。