应收帐款中超期帐款达50%，周转天数为151天，库存存货266天，而且80%为超过180天的不良存货，同时市场热销产品断货率达50%。对任何企业来说，这组数据都意味着企业已到了"生死关头"。

然而，这就是财富500强之一的世界上最大的某化妆品集团在中国的分公司（下称L公司）2000年底的状况。L公司1997年正式进入中国化妆品市场，在市场策略、产品更新等运作上基本与其全球市场同步。

2000年底的全球合并报表显示该公司全球经营利润连续3年增幅超过10%，这在西方成熟行业的大型跨国公司中是十分少见的。那么是什么原因造成该公司在同等条件下，在中国市场的业绩如此不尽如人意呢?

经过分析，原因主要出现在，公司销售太过倾向于供应链的中间环节--分销商，未能在供应链的末端--最终消费者环节上得到实现，使供应链畸形发展从而造成应收帐款拖欠，导致销售无法以现金流入的方式得到实现，公司的资源被极大的浪费。另外，L公司视分销商的订单为市场需求，并据此来安排生产，从而使生产与市场最终消费者的真正需求发生错位，造成生产商的预测失真，存货结构畸形。

公司在意识到问题的严重性之后，马上进行了整改，经过1年的努力，2001年的各项财务分析指标得到了明显改善。应收帐款周转天数由原来的151天下降为86天，成为L公司全球93个独立核算体中应收帐款周转率进步幅度最大的实体，同时应收帐款坏帐金额也仅为上年的21%。

在存货方面，周转天数下降为110天，大于180天的滞销存货也下降到24%，市场断货率降至12%。两者所占用的资金绝对金额比2000年底减少了将近1亿元人民币。

在以下L公司的实例分析中，我们能够明白，要使企业供应链分销商环节运转正常，为企业带来效益，就应该在分销商管理工作中避免如下的常见失误。同时，该公司的整改措施也同样具有借鉴意义。