潘 刚

伊利集团董事长

综合得分：1190

单项最高排名变革力11名

单项最低排名情 商16名

单项最高得分影响力 330分

单项最低得分情 商280分

与50位上榜CEO相比，潘刚的变革力无疑是排在前列的，情商显然是其四个指标里得分最低的，而且其情商仍旧是其单项指标排名较低的。

2006年11月，伊利集团公布的财报消除了2006年伊始业内对“后郑俊怀时代”伊利命运的全部担忧。财报显示，1～9月份，伊利主营业务收入为124.81亿元，增长37.76%，超过2005全年121.75亿元的主营业务收入。

如果说借力“超级女声”成就了2005的“蒙牛年”，那么搭载上奥运快车的潘刚则一手缔造了2006的“伊利年”。这一年，伊利初步完成了对全国二、三级城市市场的布局，并且在液态奶、冰淇淋、奶粉及酸奶等各个领域全面开花。伴随着伊利的高速发展，潘刚本人也完成了从一个“过渡者”向“领导者”的蜕变。

不管是被动接受变革还是主动推动变革，领导变革的能力都是领导力最好的体现。一年前，潘刚能够掌管伊利帅印源于一场被动的变革；现在潘刚能够得到方方面面的认可，则源于一场他主动推动的变革，那就是奥运营销。

在2005年央视年度广告招商大会上中标企业标王，潘刚就向外界传递了这样一个信号——伊利也会做营销。随后伊利击败蒙牛获得2008年奥运会的赞助权，并以此为契机，在全国范围内开展了声势浩大的奥运营销。凭借多位奥运冠军的感召力和有的放矢的营销策略，伊利的企业形象和品牌认同度得到了迅速提升。对此，北京同盛整合营销机构总经理雷勇军评价说：“他最好地把握了继承与抛弃的分寸，上任伊始就为自己赢得了较好的生存环境。”

相对于牛根生的锋芒和感染力，出现在公众面前的潘刚多少显得有点稚嫩，尽管担任总裁以来他已经无数次的站在聚光灯下了：一副厚厚的眼镜、一身正统的西装、温和而略带羞涩的笑容。公众对于潘刚的评价是谨慎、内敛，这样的性格与潘刚出身基层不无关系。

同样在伊利蛰伏七年的经历也让他急切地想改变点什么，在这家老国企身上打上自己的烙印。于是2006年，人们看到了伊利的改变。就是这个看上去有点呆板的年轻人改变了伊利这家国企多年来在人们心目中低调的企业形象，为伊利注入了年轻的活力。

在实现国际化的道路上，潘刚从不掩饰自己的野心——2012年进入世界乳业20强，这个目标他在不同场合，不止一次地说过。刘翔与潘刚之间曾经有这样一段对话。刘翔问潘刚：“您认为在管理伊利集团时和跨栏运动有什么异同之处？”潘刚说：“我们的共同点是完成冲刺后就没有对手了；不同点是你冲刺的目标是12秒，数字越来越小，伊利的目标是收入1000个亿，数字越来越大。”

曾经有心理学专家这样定义70年代人的性格，他们的成长赋予他们最明显的外在性格特征是不盲从。他们在妥协中适应、在自我否定中成熟、在压力下学会务实、在失望中懂得满足。这一切都在潘刚身上得到了最好的诠释。