科学提炼品牌诉求点　

首先，管理者必须召集品牌的典型消费者与潜在消费者，约8～12人，开始一个集中讨论顾客对产品与品类的真实需求、购买决策、产品与品牌利益点的开拓性焦点小组访谈，以获取下一步调查所需的素材与灵感。然后，根据自己对消费市场的经验判断，结合焦点小组访谈所获取的顾客需求信息，详细地罗列产品与品牌所有的利益点，包括功能、产品属性、感官利益与情感利益，设计成态度量表。

在一个标准误差正负为5%的样本框架里，将态度量表问卷针对400名消费者与潜在消费者进行访谈，征询他们对功能、产品属性、感官利益、情感利益的重要性判断，以确定总体权重。再进一步深入下去，探查他们对功能、产品属性、感官利益、情感利益四大维度下各细分变量的重要性判断，让他们在态度量表上为他们的判断附上一个对应的分值。

如此之后，必然能得到一个有关消费者对整体市场需求的基本态度，管理者以此大致可以知道消费者需要什么，品牌怎样做才能打动他们。但这并非全部，对阶段内品牌诉求点的提炼，这仅仅只是做到了一半。接下来的工作，是与竞争对手进行比较，探查上一轮所得到的各种产品与品牌利益诉求点与竞争品牌并排选择时，消费者的感觉与判断。这是一个模拟真实市场竞争行为的探查，在市场研究上，称之为“感知判断”。

过程显得繁琐，但技术上的操作并不复杂，与竞争对手的比较使用的同样是态度量表，同上一轮过程一样，为节省时间，管理者可以缩小样本量，保持200～300份样本即可。当然，如果不太放心，仍然可以用400份甚至更多的样本量进行探查。样本量设计为多少，精确度要求有多高，虽然常规要求是400份，但如果考虑到行业与所求证问题精度要求较高的事实，管理者也可按实际情况扩充样本量，选择一个行业内通行、企业内公认的样本数值，并不能一概而论。

利益点提炼项目操作从开始到结束前后一个月的求证时间里，高层管理者其实最后只想得到一个结果：得到一个对消费者极其杀伤力的诉求点；消费者看过或听过这一诉求点后，立刻会有所反应，产生尝试或购买的冲动；并且这个“杀气腾腾”的“卖点”必须是自己的品牌所独具的，或第一个提出占位的，与竞争对手的诉求能够完全区隔开来。

尽管很多时候，一些管理者觉得，要找这么个“卖点”，何须花费那么多周折去提炼，自己在办公室里点上几根香烟便能“一拍即得”，再不济，找策划部门的同事一起来个“头脑风暴”，便可以搞定。不得不承认，大多数情况下，相当多的管理者为了偷懒省些力气，或者为了追求所谓的“快速”，往往会选择这么做。

但是，一个时期过后，等到策略与业绩评估报告反馈上来，管理者才能真正体会“快即是慢”的管理哲学──追求快速反应、快速决策、快速行动是管理的一个基本要求，可很多时候，为了追求快，我们会省略很多极其重要的求证环节，结果在营销方案实施了一段时间效果不佳后，又不得不回过头来重新调整策略。

“快即是慢”的怪圈

重新调整策略时如果能吸取教训，改用科学规范的操作方法当然很好。可真实情况是，品牌管理者在效果不佳承受巨大压力的情况下，通常会急于调整策略追求业绩，根本来不及花费时间思考是不是策略本身、求证方法有问题，他们仍会按照当初粗放决策时的做法再换一种诉求，然后急急忙忙地推出去。其结果是，越急越错，越错越慢，越慢效果越差，而承受的压力也就越大，最后终于无法承受，在脱困无术之下兵败走人。

策略上的失误很容易给人一种假象：企业不断调整与更新策略诉求点，但边际利润却在节节下滑，诉求点与品牌边际利润好像是反比，诚如上面的推论一样。可这根本就是风马牛不相及的两回事，这种品牌边际利润的下滑是经理人的策略失误造成的，诉求点只是经理人错误操作、错误判断下的产物，利润下滑不能归咎于诉求点的改变。

一般情况下，品牌边际利润下滑，只会是两个原因造成的：一是管理者在品牌策略上出现失误；二是整个品类由于强替代竞争者的侵蚀导致品类市场份额下滑，品牌已走入衰退期。由品类衰退导致的利润下滑是正常的，是市场优胜劣汰的基本规律，是不以人的意志为转移的，无论品牌的管理团队多么强势，企业投入多么大的资源予以挽救，都是无济于事的。但是，如果是因为策略失误所导致的利润下滑，就绝对不可原谅了。

依靠多年行业经验的先验性决策与主观判断，对品牌的目标市场定位、轮廓勾画、媒介偏好、购买动机等至关重要的营销环节武断地做出决策，所导致的后果是相当可怕的。管理者很容易在策略的丛林里迷失方向，不知道未来品牌的增量来自哪里，不知道市场停滞不前的原因出在哪里。

很多时候，对于市场业绩的上下浮动，大多数品牌管理者根本就找不到合理的原因进行解释，甚至根本就无法确定某一阶段内业绩上下浮动是策略取得了成功还是走向了失败。在一个多元、动态的市场环境中，管理者面对蜂拥而来的信息往往很茫然。由于企业运作与操作行为的不规范，过分依赖先验性决策与主观判断，使得很多管理者丧失了事实分析与信息掌控的能力，从而落入“快即是慢”的恶性怪圈。