清华紫光案例分析

在最近揭晓的全球超级计算机500强排行榜中，中国内地有13台超级计算机入围，其中就有清华紫光。该评选由美国劳伦斯·伯克利国家实验室、田纳西大学和德国曼海姆大学根据世界范围内超级计算机的性能完成，始于1993年。迄今为止，榜首的是美国劳伦斯-利弗莫尔国家实验室的“蓝色基因/L”，每秒浮点计算为280.6万亿次。
在CCID的评价体系中，紫光的PC和笔记本均属前10甲。其年增长达到了60%以上。而在2003年11月，当紫光成立台式机事业部、宣布进军PC产品时，争议非常之大。批评者认为，PC竞争已过于激烈，而利润也是日薄西山，紫光进入的时机太晚，不会有生存的空间。

一个行业的晚到者，不仅赶上了末班车，而且在强大的对手眼球下悄然崛起，牢牢地占据了自己的天下。其背后的策略是什么？

对前身可以追溯到1988年的紫光股份来说，曾与大多数中国企业一样，选择过联合舰队般的多元化发展之路。但到2002年，清华紫光决定改变多元化产业经营策略，将信息、环保、医药分拆和资源重组。调整后，紫光股份有限公司作出了回归IT主业的选择，成为专注信息产业方向的专营性公司。

尽管早年紫光已经开始了笔记本电脑的业务。但在台式电脑上，还是空白。而他们认为，虽然PC已不是“新锐”产品，但PC对IT的重要性是不言而喻的。到2003年，紫光股份决定补上PC这一课。如果说紫光股份的各个IT业务是一颗颗的珍珠，那么，PC就是能将珍珠串联的链条。

2003年9月，清华紫光台式电脑事业部正式成立；同年11月，清华紫光电脑正式向业界宣布进军PC产业；2005年11月，清华紫光台式电脑事业部与笔记本电脑事业部正式合并，成立清华紫光计算机系统事部。

定位：追随者的5年质保

“最初的定位是很重要的，是做领导者？追随者？还是拾遗补漏者？”紫光股份有限公司计算机系统事业部总经理助理刘利介绍说，在紫光进入PC后，根据市场的实际情况，定位在了追随者。他们认为，紫光有品牌，员工队伍也不比别人差，并且有自己的思路，一定能将紫光PC做起来。尽管股份公司的名称已经将“清华”的前缀去掉。但在市场上，提及紫光，大家总会默认为“清华紫光”。

如果说品牌为本，其先决条件就需要品质为先。紫光非常看重PC的品质控制和管理，当年就通过了ISO90000的认证。而所有的部件，只和世界前三甲合作。通常，PC的质保只有3年，而紫光出人意料地打出了5年质保的牌。这在业界和消费者中引起了极大的关注。

对许多消费者来说，PC的更新时间是在3-4年，而笔记本在3-5年，PC的售后维修和服务是选择购买的主要参考之一。这极大地拉动了紫光的销售。

在5年质保承诺之初，也有人怀疑，紫光能否做到5年质保。但是随着时间的过去，这种怀疑被证明是多虑的。据了解，由于紫光在生产过程中就对产品品质严格管理。4年时间过去了，而紫光PC的不良率仍然能维持在较低水平，并未由于质保时间2年的延长而造成成本的大幅上升。

这家清华旗下的企业，多年来奉行着 “文行忠信 恭宽敏惠”的经商之理。“文行”，指的是学习、实践、再学习、再实践：“忠信”，指的是员工对企业忠诚，企业对社会诚信：“恭宽”，指的是谦恭、宽容、沟通、理解：“敏惠”，指的是反应迅速、行为敏捷，为股东谋取最大利益、使员工得到实惠。

而5年质保中对品质的自信，正是其经商之道的自信体现。

转战：向商用市场发力

尽管有着品质的保障，并且有了消费者信任的品牌。但在PC、笔记本市场，紫光所面临的是实力比其更强大的对手。至少在资金和规模上，紫光还是小老弟。那些强大的对手包括联想、戴尔等公司，只要你走入中关村的海龙、鼎好、太平洋，总能嗅到那激烈的竞争气息。

紫光该在什么地方发力呢？这是当时困惑的问题。

“别人已经投下了重磅炸弹，我们还去扔手榴弹，有什么用呢？”刘利说，“在目前的市场之后哪里最有市场？”

将产品市场分为商用类与消费类，紫光很快将目光瞄准了商业市场。对紫光这样背靠清华的企业来说，似乎天生着商用的基因。仅仅在成立的第一年，就在政府采购中全部入围。

初期，商用为紫光PC贡献了60%，而消费类是40%。这为紫光在PC之路上赢得了机会。

在商用市场，购买者大多关注3点：品牌、特有的解决方案、品质的需求。紫光的产品有其自身的优势，5年质保的承诺作出后，紫光在品牌和品质上胜出一筹。而在特有的解决方案上，则采取了特有的设计。

一款紫光与交警合作的笔记本，采用了防眩光的技术、支持手写功能；当交警携带笔记本前往事故发生现场时，配备了蓝牙的打印机，交警也可以在现场直接进行事故的判断，并对数据进行存档、留底和上传。

商用基因的获得，往往与一个企业的诞生背景、成长历程有关，而对紫光股份来说，其一直倡导着“承担社会责任，推动社会进步”的企业宗旨。从捐助紫荆希望小学到捐赠希望书库电子图书馆，就在今年的夏天，紫光还助力了首届北京市千人数独大赛，为获奖者提供了紫光台式电脑新视线E系列、清华之星T系列等大奖。

策略：发力点转向地级与县域的千城计划

“把自己的优势发挥到极致，然后在市场上寻求创新的点。”

紫光股份计算机事业部市场总监巫峻介绍说，商用市场是紫光优势所在，但是，还是需要市场的“另一条腿”。

那是在消费类市场，与商用市场不同的是，消费市场上顾客的需要更多样化：有人讲究时尚、有人讲究功能、有人突出性价比。而紫光的风格是，强调产品的内涵与品质。在配置、材质和做工上下功夫，沉稳而大气。

但这并不表示紫光不时尚，就在今年夏天，紫光推出了主张个性的“炫彩机箱贴”，这是一种采用高分子复合材料生产的一种工程塑胶贴层，具有抗水、抗皱、耐热等突出特点。炫彩机箱贴目前在“清华之星”和“新视线”两系列主机上共有五种彩贴可供选择。包括“纽扣女孩”、“疯狂赛车”等主题。而在未来，紫光甚至可以接受消费者的专有炫彩贴订制。

不过在4年前，这还不是紫光关注的重点，那时的紫光发现，北京、上海等1级城市和天津、南京等2级城市已在竞争对手的攻略下形成了饱和的市场，而且，这些市场PC的更新比预期要低。紫光决定避开竞争对手的锋芒，转而开辟自己的独特市场，将发力点集中到4、5级市场。

2004年8月10日，紫光电脑宣布启动“千城计划”，进军四、五级市场。这是一种渠道营销模式的创新。

对于中国市场的划分，依据当地的GDP、人口数量、区域面积、消费需求、产品特质等标准的不同，也有着不同的划分，这种划分在中国营销界并不统一。紫光将旗号插上了4、5级市场，也并非严格标准的定义。其策略的核心在于，在地级市与县城打响紫光PC的战役。

这种策略很容易让人联想起“农村包围城市”的中国近代史。事实上，这更是一种战略的思维，在多数情况下，“农村包围城市”是避开正面竞争，最终由弱转强的选择。

而从紫光的出货、渠道与布局上看，都配合了地级市与县城为主战场的策略。无论是物流配送还是资金链条，4、5级市场与1级市场的表现都是不一样的。而其中的命门在于，在4、5级市场如何寻找到最好的合作伙伴。紫光的解决之道是“腿必须勤”。这几乎是大道至简的解决方案了。紫光将全国市场分成了东、南、西、北四个大区，而各大区的地区经理则需要发动分销商，调动分销商的人马，在市场上借力打力。

支持：ERP的信息化管理

就在“千城计划”的当年，紫光成为了当年的PC黑马，《中国计算机报》将紫光电脑称为“年度成长最快品牌”。

渠道深入到了4、5级，紫光采用的还是PC业内最常见的分销代理制。在2005年时，又提出“两条腿”走路的策略。即在争取IT厂商全国总代地位的同时，兼顾满足厂商直接发展区域总代的需求，一些代理商能直接成为区域的总代，直接与紫光对接。而为配合服务，紫光还提出了全年无休的制度，代理商可以在周末也可订货。

“PC的发展，产品的区隔化已经很难。如何减低运营成本，不可能将队伍拉的很大，还是要依靠合作伙伴，渠道伙伴。”刘利介绍说。如今，虽然深入了4、5级市场，但是，紫光电脑的销售团队仍然能控制在100多人。运营成本，存货体系也井井有条。

“这要得利于紫光的信息系统。”刘利介绍说，据了解，紫光的信息化已经细致到了每一个部件。也就是说，用户手中的每一台笔记本的每一个部件，在紫光都有一个对应的流水号，每一次维修、更换，都能在数据库中得到反映。这能让库存有一个准确的安排，最终达到降低成本的需求。

这种效果的获得，确实带有后发制人的运气和福气。

多数PC厂商，是从手工运营开始，然后开始信息化，业务模式已确定后，然后再上ERP系统。难免有冲突，磨合是个漫长的过程。而紫光做PC时，由于起步晚，在介入PC业务之前，集团已经开始上ERP了。紫光计算机事业部与ERP配合，很快地实现信息化，并发挥ERP的效用。

如今，紫光电脑正沿着其追求的健康方向发展。我们可以从紫光电脑的发展上获悉以下的经验：

·如何有效的构建品牌，品质为先；

·认清形势，在自己擅长的领域发展；

·在强大的对手炸弹没有占领的未来市场上发展；

·通过信息化，加强执行力。让战略、策略成为现实。

未来，PC、笔记本市场同样面临着洗牌的变局。而刘利相信，有价值就会有存在。