企业在做需求分析之前要做企业诊断，要知道自己存在什么问题，从何处入手解决问题。找到问题以后，就把需求分析分两个层次，一个是宏观层次，一个是微观层次，以此来决定是否该实施ERP。 随着信息化普及的深度和广度不断加强，对于中国的制造业而言，信息化的实施也呈现出各种变化和需求。是否选择实施ERP？怎样通过ERP提升制造业的信息化效益？在ERP实施过程应当注意什么问题？在ERP大行其道的今天，仍然有很多企业对ERP的认知存在误区。

我国著名的ERP专家陈启申教授指出，企业在建设信息化过程中，必须突破实施ERP的心理障碍，要做到“知理、知己、知彼、知用”，才能完善企业信息化系统的建设，提高企业的核心竞争能力。

三重实施ERP心理障碍需突破

ERP进入中国将近20年，时至今日仍然是企业信息化建设关注的焦点。在这些年中，ERP或被神化或被妖魔化，关于ERP的是非功过莫衷一是。而对于企业用户而言，仍然存在对ERP了解程度参差不齐，往往不愿意轻易尝试实施ERP，或者对ERP的作用存在很大的心理障碍。

首先，ERP是死地。原联想总裁柳传志曾在干部动员会上说过这样的话：“上ERP有可能是早死，不上ERP只能是等死”。而在缺乏对ERP深入了解的前提下，柳传志的这番话被业界传为“上是找死，不上是等死”的误言，这也对ERP在中国的应用产生了极大的阻力。但事实上是，当时联想在IBM和惠普的包围之下必须要突围出去，否则就有可能覆灭，所以联想必须突围出去，而ERP则是关键。从现在来看，联想不但没有困死逆境，反而得益于ERP系统的顺利实施，成就现在国际化企业的辉煌成就。

其次，ERP成功实施的概率非常低。而这种现象在当时，是因为管理人员与系统技术人员无法沟通，造成了管理与技术的脱轨。比如系统太复杂烦琐，无法与企业现有的管理体系相匹配，系统的应用过程脱离了企业的控制范围等等。由于存在这种误区和受企业发展现状的困扰，更多的企业用户对ERP是否能够成功帮助企业解决问题产生了怀疑。

第三个障碍是“ERP要从根本上彻底实施企业业务流程的重组”。这对于任何一个企业的管理层来说，都是无法接受的——上ERP就意味将之前的业务架构和组织体系完全推翻！这种信息化系统的建设所涉及的人力、物力、财力以及时间成本都是企业无法承受的。

对此，陈启申认为，造成这三种心理障碍的根本原因，是中国企业对ERP存在极大的误读现象，没有完全领会ERP的本质以及ERP系统实施的流程,对ERP进行了断章取义。对于企业管理层而言，ERP是一种思维方式，而不是改革的力度。它更讲究的是从技术层面，帮助企业优化业务流程，改善企业在信息化建设当中出现的问题和症结。

而对于企业在实施ERP过程中面临的不同困难和挑战，企业的管理决策层必须做到“知理、知己、知彼、知用”，知理和知己尤为重要。知理是指作为企业的决策层应当理解ERP，在做出决策前应当避免上述的三种心理障碍；而知己，则是企业要做自我诊断、分析，充分了解ERP实施可能带来的效益状况。