手机从模拟制式转到数字制式阶段，诺基亚通过技术优势超过了摩托罗拉成为行业领导者。但技术领先似乎不能解释全部，就像IBM与HP在技术上都比戴尔强大得多，而这并不影响戴尔成为计算机老大。

黑暗之中，总有惺惺相惜的对手。

当诺基亚和摩托罗拉相遇的时候，就如同江湖剑客狭路相逢一样，对手、冤家、敌人，种种复杂的心情陡然而生。

整合能力较量

零点调查公司曾经对中国十个大城市的两千多位手机实际用户和潜在用户做过调查。诺基亚无论在品牌提及率，还是品牌持有率方面，均与摩托罗拉难分伯仲。两大手机品牌的全国竞争从区域性而言呈互补性势态，如在北京和广州，诺基亚表现比摩托罗拉突出；在上海，两家基本成均势；但在武汉、成都、南京、郑州等二级城市，无论品牌拥有率还是品牌第一提及率摩托罗拉均要强于诺基亚。调查数据尽管能反映一些现象。但是，从2004年1月份开始，诺基亚就一跃成为中国手机市场的“老大”了。在中国，诺基亚在丰富产品线等方面付出了很大的努力，而且这种努力是积极和一贯的。并没有采取什么特殊策略，也没有牺牲起自身的利润换取销量。而且全球将近20亿用户中，有4亿人选择了诺基亚，超过80%的用户在替换手机时仍选择诺基亚品牌。消费者对于诺基亚的品牌忠诚度大大超过摩托罗拉。

毋庸讳言，摩托罗拉对诺基亚抢走了自己份额第一的宝座一直不服，所以为了从其手中抢回市场份额，不断加大低端手机的出货量和手机“花样”。尽管如此，这样的做法并没有实质性的进展，似乎只是给诺基亚一个“下马威”而已。因此，摩托罗拉也没有把握住这样的机会超越诺基亚，而是一味的进行“升级改造”。比如E680-E680G、L6-L6G、V3-V3I等，虽然在2006年获得了好评，但是这并没有很好的提高附加值。而诺基亚高端产品基本上是采取了整合资源的办法。比如，2006年上市的N91，诺基亚在N91上内置了专业的音乐芯片，并宣传能够达到CD级别的效果，这就很好的提高了他的售价；而在N73、N93、N95上，诺基亚将卡尔蔡斯镜头作为宣传的重点，也提高了手机的售价；此外在N93上，也实现了DVB-H手机电视，这也是对资源的有效整合。

反观摩托罗拉，尽管2006年整合了周杰伦的资源，但是新推出的音乐手机E2的上市价格不超过2000元；虽然整合了苹果的itunes但是并没有因此提高售价。而摩托罗拉更大的失误是在拍照手机上的无所作为。2006年是音乐手机和智能手机爆发的一年，智能手机增长率超过了66%，但是摩托罗拉在智能手机上亮点较少。诺基亚作为Symbian操作系统的领军人物，几乎将所有中档价位以上的产品都加入Symbian操作系统，特别是后来的N、E系列产品，这十几款机器全部内置了Symbian操作系统。而诺基亚将Symbian与3G、导航、手机电视等功能结合，并传播给消费者，这带来了极好的效应，让消费者直观的感觉到智能手机功能的强大。虽然摩托罗拉也对Linux进行了调整，但是没有给消费者一个直观地感受。这一系列的原因导致在智能上的明星产品较少，与诺基亚差距较大。因此，整合能力的缺陷其实是摩托罗拉无法提高利润的主要原因。

通过有效的整合，往往会给企业带来意想不到的市场份额，而市场份额一直是手机巨头讳莫如深的话题。诺基亚与摩托罗拉正在中国市场上积极构建全国性零售网络，这两家公司已联手在中国占据了半数以上的市场份额。其中诺基亚约为35%，摩托罗拉约为20%。诺基亚目前是中国市场上最大的手机销售商，拥有48000家零售店，摩托罗拉为40000家。2006年为了竞争，摩托罗拉和诺基亚先后在中国内陆设立零售旗舰店。而诺基亚和摩托罗拉如此关注中国市场极为关注，正是看中了智能、音乐、拍照功能三方面整合有效的资源，因为，在2007年的中国市场仍具有广阔的发展空间。

技术创新演绎竞争优势

在手机行业，诺基亚一直是以“音速”推出新款手机，而摩托罗拉的风格则是集中力推主打产品。摩托罗拉以生产高雅时髦的翻盖手机（或折叠式手机），而诺基亚则向市场大量推出价格较低的直板手机，为公司带来更高的盈利空间。为了争夺用户族群，诺基亚和摩托罗拉不仅在手机制造领域“刺刀见红”，他们的触角也分别伸向了不同领域。诺基亚出资6000万美元收购美国数字音乐发行商loudeye；而摩托罗拉和盛大合作推出定制的手机版游戏《传奇世界》和《梦幻国度》……