3）怎样根据代理商梳理结果制定培育政策

首先要对代理商进行定位，即确定代理商在评估模型中的位置。具体确定方法根据上文列出的KPI，结合企业的实际情况，全部选择或选取其中的几项对每个代理商综合打分。

其次是根据代理商的梳理结果，针对每类代理商制定出相应的培育策略，并用于指导实践。我接触过一些公司，代理商评估模型设计的很好，但在后继策略上过于简单，短视或务虚，以至于影响了评估的效果。

大客户对企业业绩贡献较大，应以“合作伙伴”作为培育策略的核心。对于代理商潜力已基本发挥的，如果与公司的一致性较好，则策略的侧重点可放在代理商的归属感和个人成功感的体现上，如果与公司的一致性出现问题，则应找到原因（多半由于竞品造成），并制定有针对性的市场合作拓展方案（如学术支持、终端会议支持等），寻求共同成长，进而实现目标利益的一致。对于代理商潜力发挥不足的，无论是否与公司一致怎样，都应制定“战略伙伴”成长计划，以提高代理商信心，增加其市场投入为目的，如制定市场深度合作方案或进行企业层面的合作等。

重要客户是企业进一步发展的后盾，应以“合作发展”作为培育策略的核心。对于本身潜力还有挖掘空间的代理商，如果与公司的一致性较好，则应设计市场合作发展计划（如市场拓展的功能型返利、重点终端的销量提升激励、学术支持等），以鼓励他加大投入为目的。如果代理商受竟品或其他因素影响，心态不稳定，则这类代理商的下一步工作重点应该以增强代理商信心为目的，进一步展示公司正规化发展的决心以及共同面对未来挑战的利益点等，并设计以功能型返利为主的市场发展计划。同时对仍不能改变与公司的一致性的代理商，要做好市场风险防范，在价格、库存、帐期、代理商招募等方面提前做好准备。对于代理商本身潜力已基本发挥的，无论与公司一致性是否良好，都应保持价格稳定，并以公司归属感为培育的重点（如企业参观、上层领导会见、节假日关怀等），同时结合重点终端销量提升策略。如果一致性得不到改善，则应提前市场风险防范。

散户数量众多，但销售贡献小，市场维护意识淡薄，应以“合作控制”作为培育策略的核心。对于与公司发展一致性较好的代理商，如果本身潜力挖掘空间有限，则首先应控制较高的供应价格，避免其出现扰乱市场的可能。其次，考虑增加培训，设置开发性功能型返利等激发其发挥潜能。最后根据其能力合理化分其代理区域或归并为二级代理商，并按时做好新增空白市场的代理商招募工作。如果本身潜力较大，只是新近加入或其它原因，则可以作为重点客户的培养目标，在控制好价格的基础上，设立以市场拓展为目的的功能型返利（如终端覆盖返利、市场开发返利、公共关系返利等），并展示企业正规化发展的决心和保障体系。对于因赚不到钱或其他原因而心态摇摆不定、热情较低的代理商，则应控制较高的价格，同时督促该区域业务人员以招募有质量的代理商为工作重点，限定时间按时完成。