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主题：电脑商报第二届中国电脑商零售竞争力发布会——暨2007中国IT渠道冠军华东地区零售渠道冠军调查评选颁奖典礼
时间：2007年12月13日下午
地点：上海建工锦江大酒店
主持人：尊敬的各位来宾，各位朋友，各位IT零售业界的精英们，大家下午好！感谢大家在百忙之中抽出时间参加由电脑商报社主办的“第二届中国电脑零售业竞争力发布会”，我是赵晓琳，很荣幸将由我主持今天的发布会。
作为国内最权威的渠道媒体，电脑商报每年都在发布IT零售渠道的冠军评选活动，这已经成为IT行业的盛事，今年第四届渠道冠军调查评选，增加了华东地区零售渠道的评选项目，从今年10月份开始，启动调查历时了两个月，我报社的研究部门“中国IT供应链研究中心”，通过科学研究的调查方式，汇总统计并评选出今年华东地区零售渠道的冠军，这些冠军得主是众望所归、无比荣耀。究竟哪些商家获得了IT渠道最高评选的大奖？我们的谜底即将揭晓，在此之前，首先有请IDG中国区副总裁、电脑商报社社长国秀娟女士为本次颁奖典礼致辞，有请国总。
国秀娟：尊敬的各位来宾，大家下午好！我刚才在会前跟很多到会的朋友交流，我想虽然说我们见面也可能只是第一次，但是我想大家通过我们的报纸，通过我们的活动，还有我们的网站，我们都已经有过很多次的交流了，所以我们一点都不陌生，首先我在此代表IDG集团以及代表电脑商报社感谢大家在百忙之中参加我们这次的零售会议，谢谢大家！
就像刚才晓琳讲的，12月虽然在全国来讲都是寒冷的月份，但是在IT业界行业内，却是一年中非常黄金的月份，在我们零售端更是非常的热闹，包括圣诞、春节，在年底年初的时候是我们的黄金季节，所以在黄金季节，我们大家能够拨冗抽出自己宝贵的时间来参加这次的高峰论坛，共同探讨我们关心的话题，我们心里是非常的感谢，也特别的感动。
我想大家对于电脑商报，包括我们的电脑商网都已经非常熟悉了，我在这里就不做详细的介绍了，从98年电脑商报由IDG带入中国以来，我们一直非常关注着中国IT产业以及IT渠道的发展和变化，我们在这个关注的过程当中，也在最近的几年越来越多的看到，中国IT的零售终端在整个变化当中显得尤为活跃和突出，最近几年，我们无论是在活动报道、调研、数据积累方面，还是在零售方面，我们都作了大量的工作。大家可能知道，我们在全国举办的中国IT渠道冠军的调查评选，这个主要是由渠道商评价，供应商在渠道管理和推进方面的成果和水准的，这个调查评选在今年我们已经完成了四届了，我们在这个过程当中非常希望，怎么样把这个活动的延展性和深度做得越来越好？我们就选择了华东地区，因为我们华东在全国的零售领域当中都是最活跃的，并且发展最的好一个地区，所以我们想从华东地区，从零售市场开始，去做深入地关注、调查和分析。
大家对我们零售的调查活动，也不陌生，因为我们在06年年底的时候我们开始了第一届，在座的很多朋友可能也参加了，我们07年年初在上海举办了第一届零售的调查发布会，发布了相应的报告，我希望这个对于我们以往的工作已经产生了支持、借鉴和帮助的作用，这次报告我们自己看过之后，觉得比我们上一届更有进步，希望等一会我们在介绍报告的时候，大家真的能够从中获得相应的收益。对于这次的调查评选活动，我就不作详细的介绍了，因为等一会会由我们的副社长王晓民给大家做更详细的介绍。
就零售市场而言，其实刚才我跟大家交流的时候，我也感受到，从华东市场、华南市场，包括以北京为首的华北，从这三个龙头市场，我们可以非常明显地看到，IT零售，原来大家从一家一家的零售商开始做起，随着不断的发展，我们看到IT的零售巨头不断地崛起，我们在华东，就有两大巨头，我们的美承、和雍，还有包括江苏的宏图三胞，宏图三胞在我们历届的IT中国电脑商500强的评选中，在零售榜单上都是第一名，美承原来第二名，去年在第三名。最近一届位于第二名，成绩都非常好，而且我们发现所有的IT大的零售商都是从笔记本的零售业务起家的，包括我们北京的恒昌，现在的发展，大家已经看到了，这些零售商巨头，都在全国迅速地扩展自己的地盘，今天我知道，美承的王总，因为我们是长期沟通的，是非常熟悉的老朋友了，他没有来到会场，因为他要在武汉开展圈地运动，进行这个方面大力的拓展，我们也看到宏图三胞进军北京，在北京一下子开了好几个连锁店，因此，我觉得在IT产业当中，零售商之间的竞争越来越火热了。
另外一个势力，现在大家已经感觉到，他强大的攻势，就是来自于3C，原来从家电领域崛起的零售巨头，3C卖场，我听到同仁讲到，在天钥桥路，这一侧是3C的阵容，那一侧是传统的IT商家的战场，这两家像两军对垒一样，到底我们的IT零售产业，零售市场朝着哪个方面发展，这个对于我们来讲都是非常关注的，也是存在疑惑和困惑的地方，但是不管怎么样，我们大家都在自己的平台上不断地努力和耕耘着。大家知道百思买把办公室设在了上海，他在不断的寻找突破口，直到现在还没有明确的，这是非常大力度的行动。所以中国整个的IT零售市场已经受到了全球瞩目了，中国IT零售市场前景是非常广阔的，只是说在前景当中，我们每个人在里面，将来所占据的是什么样的位置，这还是我们大家都拭目以待的前景。我们作为这样一份专业的媒体，我们希望可以和大家不断地共同成长，我们也希望从第三方的角度，从专业媒体信息服务提供平台的角度，跟大家共同的成长，共同的去开拓，我们也希望我们的工作能够给大家今后的开拓发展提供有力的支持和帮助。
我再简单的介绍一下我们电脑商报的服务，大家了解最多的是平面媒体和网络媒体的传播平台，实际上在传播平台的基础之上，我们有专业的数据库营销服务，还有专业的调研服务和专业的会展和相关的其他一些信息服务。我们的定位就是做中国IT渠道的第一信息服务提供商，我想我们现在应该已经做到了，因为我们无论是和IBM，还是跟惠普、联想，我们在方方面面的合作都非常多。今天在座的各位，可能更多的是我们在华东战场上IT的精英，尤其是IT零售市场的精英，我们也希望在今后的日子里，可以和大家在华东的IT市场，尤其是在华东的IT零售市场的工作当中，有更深度的合作，给大家提供更专业的服务。
再一次感谢大家来参加我们的这次活动，我也代表电脑商报，代表IDG集团祝贺今天所有获奖的厂商和所有获奖的零售商，也预祝大家在今后的市场竞争当中取得更好的成绩，也预祝我们华东的IT零售市场红红火火，谢谢大家！
主持人：感谢国总的精采致辞，今天我们的大会会有一些特别的安排，我想首先向大家介绍一下，第一个特别的安排，就是我们为每一位到场的嘉宾都准备了一份精美的礼物，就是由我们电脑商报特别制作的光盘，这张光盘里面记载了我们在每次调研的过程当中，每一家企业的详细的店面数据，这个店面数据会对我们企业未来的工作有很好的指导和借鉴作用。
其次，我们在今天的现场的每一位嘉宾都有机会获得我们赞助商上海和雍贸易有限公司特别赞助的笔记本大奖一台，这个笔记本的抽取，将会在会议的茶歇前期进行，最后我们将在每一位演讲者结束之后，设计有奖问答的环节，我想请礼仪小姐把问答环节的礼品拿上来。
每一位有奖问答环节答对的嘉宾会得到《全资全套》的书，这个书是纯粹的商战小说，这本小说被很多人推荐为职场的圣经，我们希望可以给大家未来的工作带来很好的帮助，谢谢！
决胜终端，赢在零售，下面我们用热烈的掌声有请电脑商报社副社长王晓民先生发布本届零售竞争力报告，有请王总。
王晓民：谢谢主持人，大家下午好，刚才我们社长已经把我们这个活动大致的背景跟大家分享了一下，那么下面是由我正式的为大家发布第二届华东地区笔记本电脑零售渠道冠军的结果。我的演讲题目叫做“决胜终端、赢在零售”，相信在IT零售业奋战的各位同仁，对这8个字都会有非常深刻的体会，我的演讲报告大概分为3部分：一部分是零售的竞争力的评选，一个是竞争力报告，还有一个就是我们对零售竞争力提升方面的一些建议。
这是我们第二届华东地区笔记本电脑零售渠道冠军评选的目的，其实它是一个背景，我们看到，在零售终端，其实主要覆盖三大市场，就是SMB—中小企业市场；正在起来的家庭的办公市场；还有个人消费者市场。那么，在这样一个市场当中，从目前来看，确实“店面为王、决胜终端”已经变成整个行业都非常认同的竞争原则。那么下面的几个背景都可以看到，包括供应商都在设立专门的零售总监、零售部门、零售经理来关注整个零售终端的发展，因此我们是在这样的大背景下面，来去对华东地区的IT零售业做系统的分析、调查跟梳理，希望可以展现整个华东地区笔记本电脑竞争的全貌，同时可以给在座各位的经营提供一些帮助。
那么我们先讲一下这个背景，在2006年年中的时间，电脑商报社的决策层开始决定在IT零售的市场调查领域，来做我们相关的专业信息服务，因此，我们当时的分析其实是从两个纬度：一个是从区域，从选择哪个区域开始做，当时我们选择了华东地区；一个是产品线，我们IT产品线很多，但是笔记本电脑是零售电脑当中最领头的。当我们把这两个纬度确定好了以后，在去年年底的时候开始举办首届的笔记本电脑华东地区零售店面的冠军的竞争力调查。当时因为我们是尝试性的，我们只作了上海，对于上海的8大商圈，所有的笔记本电脑的店面作了系统的梳理，应该说初次的时候我们做的还是有很多不足的地方，但是我们作了很大的努力，这些图片上面是我们初次调查结果以后，对于业界产生的影响，这个影响对我们产生了很大的鼓舞，这样今年上半年和下半年前几个月的精心的筹备，在今年11月份的时候开始做第二届的调查评选的实施阶段，到现在活动举办，用了两个月的时间，在实际调查过程当中，整整用了一个月的时间。这次从上海扩展到整个华东地区三省一市，四大城市，上海、杭州、南京、合肥，我们走访了上海的8大商圈所有的商家，走访了南京的珠江路、杭州的文山路、还有合肥的金寨路。我们一共走访了多少家？这里有一个数字，我们一共走访了16家IT卖场，和部分沿街店面，一共532家店面，我们用“神秘顾客”的方式，我们希望用客观公正的方式展示华东地区零售商的竞争力，大家看一下确实很辛苦，一个月时间里面我们作了2128人次的高频度调查，是在532家店面当中完成的。我们对指标体系做进一步的完善，是5P的概念：价格、产品、促销，还有辅助销售工具以及销售人员。还有一个可选的项目，就是门店的地点跟数量，首届评选的时候，我们对于上海地区门店的地点跟数量已经有一个相关的评估，所以这一次的第二届当中我们是把它作为加权的指数，去影响我们最终的调查评选的结果。
我们看一下城市分布，是品牌店跟品类店，在上海、杭州、南京、合肥相关的分布数据，大家可以了解一下，在我们5个纬度当中，5P的得分方面，如果按照五分制计算，华东整体最后的平均分数，价格方面平均分是3.31、促销人员方面是3.32、产品方面是3.14、那么在辅助销售工具方面是低于及格线的，2.61，促销方面接近于及格，2.96，因此5P得分最终是15.34分，最后是61.32分，是刚刚及格的分数。华东地区我们认为是在IT行业零售最发达的地区，目前我们用5P的指标进行衡量，也不过刚刚及格而已，因此可能其他地方零售业的发展还不如这个分数。所以通过这个调查我们确实感觉到中国IT零售业是有巨大的发展空间的，我们对各地的5P作了比较，这个线路比较密一些。在这个图当中，我们是把四地和整个华东地区的均值作了比较，是不同的数额。辅助销售工具陈列上面普遍表现非常差，这是需要着力提升的层面，另外也看到，在华东地区三省一市当中，明显感觉到上海跟杭州是比较发达的两个城市，这里有一个数据，大家可以了解一下。我们通过我们整个的调查评选，最后拿出了华东供应商的排名，这是华东供应商十强的排名，标红的是每一个单项当中得分最高的。我们可以看到索尼公司，给我们留下了极其深刻的印象，他们在零售店面的精细化管理方面，五个指标全部都是第一名，但是他为什么最终没有排列第一名呢？实际上我们认为，IT零售方面还有两大最重要的因素：一个是规模化、一个是覆盖化，就是覆盖率。在这两个方面，我们看到惠普、联想，其实在这个方面都有了很大的进步。在这两个指标加进来以后，就是店面数量和覆盖的区域范围方面，惠普的综合加权指数是最高的，这就使得他们目前排在华东地区IT零售竞争力的第一位的位置。同时我们也看到，像联想集团有两个笔记本电脑的品牌，这就使联想成为华东地区品牌的总冠军。另外华硕，包括东芝，在最近的零售管理店面方面都有很大的亮点。
我们对于上海地区的供应商的5P作了分析，大家看一下上海供应商的均值是高于华东的均值的，而上海的TOP10供应商是与均值差距不大的，这说明零售竞争非常激烈，整体得分略高于华东平均值，上海供应商在竞争方面非常激烈。
下面看一下上海供应商的分榜单，标红色的是得分最高的，排分最高的单项不是第一第二位的，而是崛起的二、三线的品牌。比如富士通，在价格、产品、销售人员方面都取得了最高得分数，比如海尔电脑在促销方面、辅助销售工具方面作了更多的努力，得分比较高。那么综合优势方面，我们看到联想获得最高分，但是综合加权指数方面，惠普更加领先，因此我们看到华东地区IT零售业其实正在呈现百花齐放的竞争态势，每个品牌都在把自己的特点，尽可能的发挥出来，而在这个当中，从单项上来看，索尼在上海表现是比较平均的。
这是杭州的供应商5P的分析，基本上结论比较相近，而且可以看到杭州的供应商TOP10的均值跟杭州的均值比较接近，杭州的供应商榜单有一个数据，索尼在4项当中得到第一名。而TCL在销售人员的零售端的表现方面是通过神秘顾客调查得分最高的，因此我们对于这个非常的赞赏，在综合加权指数方面，杭州地区是华硕得到了最高的综合加权指数，最后我们得到这样一个排名，最后在杭州地区，惠普凭借综合的优势险胜了索尼，但是联想在杭州地区表现平平。
南京5P分析，供应商零售管理水平略低于华东地区的水平，这说明它有一定的提升空间，榜单当中索尼得分都是第一名，但是索尼店面数量跟覆盖影响了综合加权的指数，所以综合加权指数仍然是联想第一名。由于索尼有几项表现都非常突出，所以最后总得分是第一名，在南京地区，我们看到上海、杭州表现很强劲的惠普，在南京其实表现的比较中庸，另外从调查结果中也可以看到一个厂商，就是Gateway，它进入市场没有几年，它虽然没有进入前10名的榜单，但是在5P的表现非常不错。
这是合肥供应商5P的分析，合肥的均值跟华东的均值比较接近，但是我们看到在上面的红线，合肥的排名TOP10的供应商表现非常的突出，远远高于华东的均值。那么，合肥的供应商榜单当中看到联想的LEN（英文）综合排名第一，但是产品、促销、辅助销售工具，三项上面索尼排名领先，Gateway在合肥进入前10名，综合加权指数方面华硕获得很高的分数，这是合肥地区列的排名。整个合肥地区，我们也在看各个供应商的竞争态势，当中联想LEN（英文），我们认为在合肥地区的表现差强人意。
下面大家看华东地区整个地区的零售商榜单，我们列了前五名。第一名是美承，他在价格产品、辅助销售工具、销售人员方面都是遥遥领先的，我们看看恒昌在促销环节上面取得的最高的分数，以我们对于恒昌多年的了解，他的确在促销方面有独到的地方，在综合加权指数方面，覆盖性和规模化方面，美承遥遥领先，因此他的总得分非常高。我们看一下整个榜单当中，和雍也给我们留下了深刻的印象，各个指标都比较均衡，因此排名第二。在前五我们还注意一个数字，前5名华东地区IT商家的店面总量，占到华东地区店面的总量，高达27.07%。上海地区，TOP10的零售商店面占到将近80%，我们认为这形成了一定的群聚效应。上海地区的零售商，我们对于5P作了分析，可以看到上海地区TOP10是高于华东均值的，因此我们认为上海地区的IT零售正在形成这种寡头竞争的竞争局面。
上海的零售商榜单，大家看一下，实穗和功夫堂在价格方面相差无几，在产品单项上面，实穗获得了第一名，促销方面功夫堂得分第一，辅助销售工具方面，功夫堂也是第一。销售人员方面实穗得到第一，单项方面冠军都不是排名第一的零售商，但是在综合加权指数，综合资源的比较方面，明显是美承占据了非常强势的地位，这样构成了上海的零售商的榜单。另外我们也看到处在第三名到第六名，到第十名的阶段，它们的分数相差很小，因此我们认为上海地区的零售商竞争的确非常激烈。我们在看一下杭州，杭州的TOP10的平均均值远远高于杭州地区的均值和华东地区的均值。看一下细项，细项价格纬度上面，天正达公司第一名，产品上面是新紫阳公司，促销方面是美承获得第一名，辅助销售工具同样是美承，还有销售人员方面，是排名第二的是水木华力，综合加权指数仍然是美承，这是我们最后得到的结果，今天新紫阳的老总也过来了，非常感谢。我们看到在杭州这个兵家必争之地当中，从第一名到第五名之间，分差也非常小，这说明杭州地区也是零售业竞争激烈的地区，我们再看南京，南京方面大家看到，南京的TOP10的均值也高于整个地区的均值，和华东地区整个的均值，南京零售商的榜单，美承在南京也取得了第一名，综合加权指数最高。单项方面，价格第一是和雍，产品纬度是恒昌，促销纬度是棋索，销售员纬度是和雍，我们看到在某一个单项环节当中，排名后面的很多商家是有很多亮点体现的。
我们再看合肥，合肥零售商5P分析，这一条红线是TOP10的零售商的得分，也远远高于当地的平均均值和整个华东地区的均值，这是合肥的零售商榜单，大家看一下排名，价格方面是美安达公司排名第一，产品纬度上面是明冠，销售员素质方面，美承得到第一名，综合加权指数还是美承，这样形成了合肥的竞争格局。从第三名往下都是20点几，差距很小，因此合肥地区零售商的竞争也是非常激烈的。前面我是把我们得到的一些结论跟大家分享了一下，如果大家想要了解我们45个调研指标的详情，我想今天的主持人是华东地区的总经理叫做赵晓琳，大家可以在会后跟她接洽了解相关的情况。
第二部分我想讲一下供应商零售策略，我们看到零售，另外我也有一些建议，媒体说明可能比较冲一些，是零售合作“四不要”，同时给供应商的零售管理提供一些建议，我们看看在供应商的零售策略当中，基本上采用品牌店，品牌店其实起到的作用非常非常多，绝不仅仅是提高销量。它还有很多，包括树立形象、增加市场曝光度，包括给其他店面提供示范的作用，包括有一定顾问销售的色彩，可以把供应商相关的产品技术，包括销售理念各个方面通过品牌店传达到终端。但是品牌店，我们一直讨论3C时代的要求，我们认为还有一定的距离，另外大家注意，在分货、窜货方面，品牌店是维护供应商的价格体系，品牌店的价格高于其他店面，它是树立市场标杆，在这个过程当中，通过分货、窜货，等经营手法维护一个可以正常运转的体系，大多数厂商对于不同类型的店面实行不同的政策，这时候是有资源细分的管理思路在里面的，这当中包括对于3C卖场和传统的IT渠道是用两个体系进行管理，同时对于品牌店和多品牌经营的渠道商也会有不同的营销政策，我们看到价格、样机、店面装修费用、促销品、机型等很多方面都有不同的政策，其实两个策略，我们的观点认为都是非常有效的渠道管理策略，但是带来的问题就是增加了成本，压缩了渠道利润。我们通过跟美国、欧洲、日本、韩国发达地区比较，发现中国IT零售渠道的毛利润是最低的，而且造成了所有的一线的经销商对于厂商的高依赖度，而且这个状况在短时间内不会改变。
下面看一下零售合作，我们认为过去血的教训在提醒我们，一个不要搞猫腻，这一点怎么理解呢？我们以前看到很多厂商利用一种有效的，至少厂商认为有效的方式，直接管辖零售店面的店长和销售人员，用奖品的刺激，或者对于本人销售业绩的刺激，使他们可以掌控一线人员推销的手法，使得他可以对自己的品牌有更多的推荐权。但是从长远分析来看，这不是很好的销售手法，原因就是他会打破经销商自身的公司整体的经营思路跟管理体系。说服或者贿赂一线销售人员，在帮助品牌推荐的过程当中，假如你的产品技术有一定缺陷的的话，在后续可能会带来更大的麻烦。尤其我们提到美承、和雍、恒昌等渠道，他们已经在打造渠道品牌，通过渠道品牌树立自己整个公司在这个地区的零售形象，当有渠道商在这个方面努力的时候，厂商的这些策略对于这些渠道商可能是非常大的打击。
第二个叫做“不要捆绑零售商”，我们看到了，供应商很多时候都在谈忠诚度，我们的理解是，整个IT供应链上面，双方的合作，骨子里面是生意关系，这个上面是谈不上忠诚和不忠诚的，忠诚度不是嘴说的，而是靠实在的动作。我们今天看到海尔电脑给核心运营商提供股份，到现在为止我们还在关注这个事情，是海尔集团、海尔电脑独立上市之后采取这样的方式，还是怎么样？我们看到的供应商增强了合作伙伴忠诚度的努力，这个方面我们看到家电领域的格力集团借股改的机会，把自己的股份给核心经销商，从目前来看效果还是非常良好的。
第三个看到一个现象，“不要干预和零售商之间的合作”。很多供应商管理零售商的时候，他是希望零售商充分竞争的时候，但是不倡导零售商之间的合作，他认为自己的合作伙伴应该只有竞争没有合作的关系，这个我们认为可能会走入一定的误区。比如国内一个厂商，在河南的渠道商，针对市场秩序混乱组建一个联盟，但是厂商不支持，或者有意破坏这种行为，因为厂商担心零售商形成联盟以后，会增大跟厂商洽谈合作的筹码，其实这种对于双方建立合作关系是没有任何帮助和好处的，我们非常希望促进IT的经销商、渠道商包括零售商在内，去自发地形成类似于行业协会、商家俱乐部的组织，互相之间经验借鉴交流，共同成长。而且大家会关注，美国相关的渠道现象的发生，在美国的很多地区有IT经销商联盟的，这些联盟确实形成了相当的势力，他们也在跟供应商进行议价能力方面的增长，但是总体上我们认为这样的组织，任何一个组织形成都会有利有弊的，这样的组织对于促进行业的整体发展来讲是非常有价值的，所以我们最后有一句话：“政府现在都不管了，厂商还管干什么？”
第四个“不要”是“不要随意改变政策”，我们做IT渠道冠军的调查已经作了四届了，我们把厂商政策的延续性作为我们重要的调查指标，我们看到在国内的很多供应商，往往在拉拢新渠道的时候开出了许多优厚的条件，这些条件没有延续性，这对于合作伙伴的损伤是非常巨大的，因此我们建议供应商在拓展零售渠道的时候，不要出现政策不稳的现象，这种现象对于整个渠道体系的建设是危害很大的，这是我们总结的零售合作“四不要”。
最后一部分跟大家分享一下零售商渠道，供应商的零售管理，一个方面我们认为供应商不光是在卖产品，也不光是在卖他的技术，应该像他的合作伙伴输出管理，我们认为现在渠道商不是需要厂商灌注各种各样的企业文化，这个方面我们的看法会比较偏激，整个IT零售市场上面，厂商跟渠道商都是目标管理结果导向，是用业绩说话的，这个方面的文化无论怎么装饰，骨子里面是没有区别的，而合作伙伴非常需要的是厂商精细化科学的管理，如何可以真正地延伸到合作伙伴的终端，帮助他们提升竞争力，这一点我们认为在供应商下一步合作伙伴的制定当中是非常重要的因素。
第二个方面是叫做好的营销经验的传播，我曾经跟很多商家聊天，他告诉我们说：“我们听了厂商无数的培训，但是厂商培训经常告诉我们新产品的配置，新产品里面的新技术，新产品里面什么什么对消费者是卖点，但是厂商从来不告诉我们这个性价比应该怎么卖，”因此我们认为怎么卖，可能是商家更加希望关注的点，而且在这个方面，整个行业应该在这个方面做更多的交流，这里我们也看到，厂商除了自己要去输出自己的经验之外，应该把整个行业的先进经验进行系统地分析，包括我们愿意促进，联想的经销商向惠普的经销商学习，惠普的经销商向索尼的经销商学习，索尼的经销商向明基的经销商学习，这种现象才是良性的行业竞争。原因就是大家是在互相学习当中促进的，以前的商家其实偷学，没有一个正规的渠道让它了解其他商家怎么做，都是自己偷偷摸摸到对方的店面里面了解对方是如何经营的，然后回头琢磨一下自己可不可以也这么经营，但是零售终端都是摆在桌面上的竞争，没有多少可以暗藏的东西，因为你们是在真正的在街头，面对显性的消费者开展各种各样的业务，因此在这种情况下暗藏着，是没有任何的价值，整个行业都在思考一个问题，可以互相借鉴取长补短。行业的整个水平，是在资源方面的竞争，这种竞争是更加良性的，目前电脑商报就在做这样的事情，我们从04年开始，系统的整理各种类型的IT渠道商的经营的创新的手法，形成一个一个的经销案例，目前我这里了解有500多个渠道商的案例，我们对他们进行了系统的梳理，除了今天的零售会以后，我还做一个广告，下周二两点我们会做“中小企业营销创新论坛”，那个论坛上面我们会把分布在全国各地的零售商，在中小市场方面非常独立的市场案例，包括国外的，尤其是美国和欧洲的中小企业市场上面创新的实战案例跟大家分享，我们认为现在很多合作伙伴需要的不是理念，而更多的是需要实战的手法。
第三个我们讲把握客户需求。我们知道，在行业当中，谈需求可能谈的很多，但是我们认为，IT行业以前可能更多地把自己的精力放在怎么挖掘需求方面，而我们看到像IBM、英特尔包括微软这样的巨头，他们更在超前引导需求，比如在英特尔的实验室当中、IBM的实验室当中，正在研发五年之后、十年之后市场需要的产品跟技术，这就是超前的眼光，等到时机成熟的时候，他们已经站在需求的前沿，因此我们认为需求并不是消费者告诉你们，需求可能有的时候是我们要主动地引导出来的，尤其对于消费类市场，个人消费者市场，更是这样子，因为这个群体可以讲，99%的客户是外行，所以在这个过程当中我们也看到，合作伙伴可能是没有足够的资源或者能力引导市场的，这个引导市场的工作，应该是由供应商做的。那么这里面我们也谈到社会文化色彩，我们大家都看到我们的产品越来越炫，外形工业设计里面包含了很多，包括跟很多顶级的世界品牌进行合作，但是我们销售产品的人员，目前离这样的层次可能非常远。厂商谈时尚，但是在我们的卖场当中的工作人员，看一下他们的形象，我们这里用一个词，是灰头土脸，跟他的产品不是很搭配，所以这里提升的空间很大，所以销售人员的衣着应该放在辅助销售工具陈列里面进行探讨。比如广州一家店面探讨放什么音乐，或者销售人员的衣着钮扣如何扣，都在做精细化的研究，我们感受很深，同时大家读一些书，看美国、欧洲、日本的零售巨头，就会很惊叹。大家可以看到日本的电视台在播放销售指数天气预报，分析人在什么天气会最容易买什么东西的，而且不断地播报，因此零售终端跟销售者之间是有很多因素影响需求的，我们认为IT零售方面的研讨可能是无止境的东西，因为每个人的心态都在不断的发生变化。
我们在看，我们认为要分析竞争对手，我走了很多零售店面，大家“王婆卖瓜”，说自己的产品很好，但当消费者买东西的时候，是希望听到客观地评价，希望听到你关心的几个品牌的产品，横向地比较他们的优劣如何，你希望听到真实的声音，来帮助你判断你的采购，在IT产品上面我们认为这个同样重要，所以前面跟大家分享一下这些信息，希望大家在IT零售方面可以发现创新出来更多的有效的环节，我们作为媒体也非常愿意在背后推波助澜，协助各位把生意做得更好，我的报告就到这里，非常感谢大家。
我这里还有一个有奖问答的环节，我有一个问题可以问一下大家，本次电脑零售商报走访了多少家华东地区笔记本电脑零售店面？有人回答这个问题吗？
提问：好象是532家，专卖店119家。
王晓民：回答很正确，其实是品类店，多品牌经营的是119家，非常感谢大家！
主持人：感谢王社长的精采演讲，相信通过王社长的演讲，各位来宾对于本届零售渠道冠军评选的科学严谨都有了更加深刻的认识，同时也更加清楚获得渠道冠军的称号的分量和荣耀，接下来我们就将进入激动人心的第一轮颁奖环节。首先颁发的是2007年第四届中国IT零售渠道冠军，华东地区供应商总冠军，有请开奖嘉宾，IDG中国区副总裁，电脑商报社社长国秀娟女士为我们揭晓，有请礼仪小姐将开奖信封送上来。谢谢！
国秀娟：2007第四届中国IT渠道冠军华东地区供应商总冠军联想集团。
主持人：有请联想集团企业代表，联想集团大中华区上海分区零售总监夏营先生上台领奖，有请夏总。
谢谢国总，请夏总留步，请你代表联想做一下获奖感言。
夏总：非常感谢电脑商报社可以举办这样的活动，我个人觉得非常地容幸可以参加这样的活动，我觉得这个活动对于每一个厂商来说，可以让我们看到我们在终端竞争力建设上，我们做得好的地方，和做的不好的地方。同时更重要的是，我们可以向那些优秀的厂商学到他们做得好的地方，以便于我们自己在日后的工作中不断地改进，因为整个零售的业态是在不断的变化，而且非常的快，我们如何在变化这么快的零售行业当中保持我们的优势，得到竞争的未来的强度，我想需要我们在不断的做改进，非常感谢电脑商报社提供这样的平台让我们交流和学习。同时非常感谢联想所有的渠道，因为是他们落实我们日常的竞争力的工作，让我们得到这样的奖项。最后我祝愿电脑商报社竞争力评选活动越办越好。谢谢！
主持人：下面颁发的是2007第四届中国IT零售渠道冠军，华东地区零售商总冠军，有请开奖嘉宾，电脑商报社副社长王晓民先生为我们揭晓，有请王总。
王晓民：2007第四届中国IT渠道冠军，华东地区零售商总冠军—美承集团。祝贺！
主持人：有请获奖企业代表，美承集团市场总监王宁女士上台领奖。有请！
感谢王社长，请王宁女士代表美承集团做一下获奖感言。
王宁：这个奖杯很精致，而且拿到手里沉甸甸的，美承这两三年零售业的发展，走过一个非常艰辛的路程，通过电脑商报给我们这样的奖，对于我们有一个很大的鼓励，可以让我们坚持这样子的走下去，今天来了很多的同仁，利用这个平台大家可以互相沟通交流，非常感谢电脑商报。
主持人：非常感谢王女士，作为全国优秀的零售商的代表，美承在零售管理和零售业务拓展方面，有非常骄人的成绩，我们也想听听美承的经验分享。
王宁：很高兴今天有这么一个机会，今天有这么一个汇报，和我们在座的各位行业内的同仁，做这样一个沟通和交流，我这个报告的主题是“美承集团2007年的回顾”，在2007年我们走过的三个关键点，和大家一起沟通交流一下，大家在我的沟通当中，如果有疑问和交流的，还可以进行一下互动。
今年的第一个关键点，就是美承拓展的零售思路是“千店连锁，中国领先”。从目前来讲，我们离千店的距离还是比较遥远的，目前在全国，华中、华东、华南，覆盖比较多的区域，目前有300余家的直营店面、零售店面，包括专卖店和卖场，加起来有300多家，覆盖率比较集中在华东地区，还有华北、华中、华南。今年我们拓展的策略，2007年有几个亮点。
去年大概10月份由我们在杭州1000平方的旗舰店的建立，树立了我们接下来拓展店面的决心和信心，接下来我们重要的一个任务就是在华东地区密集的布局，包括张家港、常州地区的拓展，前一段时间在华东地区的武汉，我们与当地行业比较强势的华旭进行了合作，以并购的形式。零售上面，大家秉着共赢合作的平台进行了并购的合作。现在在武汉，我们在当地的零售地位非常强势，有20多家专卖店。还有在全国的拓展，包括北京、广州、重庆，我们在北京以前都是做索尼的专卖店，而且覆盖了90家零售专卖，今年我们还投入了一个非常大的旗舰体验中心，希望可以带来更好的模式，还有郑州，我们进入华南地区，一下子拿了6个店，对于我们来说，近期的拓展速度非常快，这是拓展的策略。
另一个，我们通过一年的急速扩张，我们一定要有差异化的运营模式，给我们这样的定位，否则我们可能会在路上走偏，这样子我们围绕着三个专业化、个性化和规模化的模式来进行我们对于终端运营模式的定位。专业化方面，我们美承体现了两个字就是——专注。因为做零售，如果不是很专注于某一个方面，可能会影响到零售店面的发展，我们在笔记本数码投影几何附件类产品上面，现在还是比较有优势的。接下来会往其他方面做，都是围绕着IT类的产品做的，在个性化的服务方面，我们今年成立了免费售后服务热线，400的全国免费服务电话，还有多项服务项目，还有会员服务和客户关怀，另外提供附件类的个性化产品和服务，在个性服务来讲，我们这几点还是做得有效果的。另一个在规模运作上，刚才说了专注的产品，我们会聚焦在核心IT类产品上面，通过我们发挥这种连锁的优势，能够与我们上游的供应商进行大规模的集团采购，获得一种更好的采购成本，通过这个，我们可以获得更大的销售规模，放大我们销售规模，以最好的价格为我们的客户提供流行与品质，这就是我们今年的定位：“就是以最好的价格提供流行与品质”。这句话还是比较贴合于我们美承目前的发展的。
我们在聚焦核心产品的时候，因为我们与索尼的合作，还有联想、惠普等等供应商的合作，我们觉得我们通过与上游供应商友好的建立，学到了厂家很多优势的零售管理的信息，我认为，美承在做聚焦领先核心品牌的时候，我认为是在终端的核心产品的挖掘上，还有终端的形象上，我觉得我们做得还是稍微有一点见效的。另一个，我觉得核心品牌，应该说我们在聚焦核心品牌，首先要理解产品的内涵，在挖掘产品的卖点的时候才能塑造品牌专卖店的形象，淋漓尽致地体现品牌的形象，另外通过注重终端的陈列，我们以客户体验为先的原则，结合了很多促销营销方案，放大这样的效果规模，和大家展示一组照片，就是我们专卖店笔记本和数码的连接方案，其实我们能体验的就是很想通过我们的店面传达一种个性化的营销，可以让客户充分地在我们店面里做这种体验的概念，然后将我们的产品开放式地陈列，在这一点上我们的上游厂家对于我们的要求很严格，我们学到了很多零售管理的经验。我们用这样子的经验的模式，我们就复制了所有的项目，比如苹果专卖店，这种专卖店的风格是一种简洁，风格也是开放的，陈列的，终端陈列表现在了专卖店和终端上，还有联想的THINKPAD，这是我们感觉很好的店面，跟大家分享一下我们的店面照片，其实很多店面里面，我们做产品陈列的时候都对这个产品内涵做了很多的挖潜。这个产品想表述的，给我们的终端客户提供什么诉求，我们要把这个东西表达出来，尤其在我们的店面里面，同样，这些东西都是围绕着客户，为了给客户提供这样的需求，另一个就是将我们的店面变成一种非常舒适开放的环境，让我们的客户在我们的店面里面可以非常舒服地购买。另外一个要给客户提供后续的服务支持，我们美承全国IT精品连锁，就围绕着“精”的定位，选择IT精品就是我们的聚焦，精致的管理运作，包括后台信息平台，管理平台方面，都是围绕着“精”在运作。另一个，必须让我们的专卖店有一个精益求精的概念，表现在终端，我们现在力求要做好的是“专而精”的服务，我们现在是起步的做，但是必须要做好，最后通过这样子的方法，做零售店面精准的市场营销，可以表露在终端，可以让客户接受，包括我们的运营模式，包括精品连锁的定位。
美承未来展望是最后一部分，这一部分非常简单，我们作为零售连锁企业，我们离千家店面还有很大的距离，我们必须把握住这种布局，把这种差异化进行到底，这就是我对2007的回顾，分享一下2007美承做的事情，最后美承董事长没有来，所以我把这首诗送给大家，“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”，我们做零售行业的每一天都是新的起点，让我们大家扬帆启航，谢谢大家。还有一个有奖问答，美承进行了营销定位的口号，我觉得大家还有记得吗？
观众：以最好的价格提供流行与品质。
王宁：是的。
主持人：感谢王宁女士的精采演讲，下面我们还要感谢本次活动的两家赞助商，一家是为本次活动提供投影机设备的明基营销中国总部，感谢！还有一家就是惠普中国有限公司，为我们提供了现场的照片打印服务，我们可以看到，在会议开始之前，我们的嘉宾在照片墙留影的照片已经打印出来了，非常的漂亮，在我们茶歇的阶段，我们可以到惠普的打印展台那边领取自己的照片，谢谢这两家赞助商。
华东虽然作为国内的零售最发达的地区，有领先于全国的IT零售水平，但是我们还应该看到，在全球的角度来说，国内的IT零售，尚处于一个初级阶段，下面我们将以热烈的掌声，欢迎演讲嘉宾，王晓民先生再次出场，为我们做中外零售业的对比演讲，题目为“站在巨人的肩膀上前行”，有请王总。
王晓民：不好意思，我又上来了，其实是想跟大家分享一下，媒体一直希望，我们能够像远航的巨人，我们是远航员，我们是站在市场的前沿，我们希望可以放眼全球，看到IT零售的好的做法，包括好的商家的经验，包括他们成长当中的教训，能够跟我们非常优秀的华东地区的IT零售的各位精英做一下分享，我非常高兴的听到了美承王宁总监讲美承在07年，他们整体的战略想法，应该说我们看到，在整个方向上面，美承确实是在跟全球的IT零售方面的整体方向是在同一个方向上面的，而且我们走得很快，我印象极其深刻，就是扬帆启航。我的题目是“站在巨人的肩膀上前行”，我们扬帆的同时，还要去看在前面的一些巨人，他们是怎么走的？我们尽量的少走弯路，可以让我们更快的跟上他们的步伐。
我的演讲分成4个部分，第一部分是国外IT零售的概览，第二部分是国内IT零售业的概览，最后做一些比较，然后分享一下我们目前阶段看到的一些结论。
首先跟大家分享第一部分，在国外的零售商，基本上是由4种渠道形式再去构成的，这里包括了3C的连锁卖场，大家看到，美国跟加拿大的百思买、电路城市、无线电屋，欧洲的GSG，还有我国台湾地区的灿坤。第二类是大型综合超市，包括美国的沃尔马、法国的家乐福，这样的超级巨霸，都已经在中国落地了。第三种是品牌专卖店，索尼专卖店和苹果的专卖店，其实我们将电子商务网站归入整个IT零售的渠道类型当中，其中我们看到，我们认为戴尔是一家利用电子商务经营电脑产品非常成功的厂家。还有百思买、电路城市都已经形成了IT零售厂商的领袖地位。
百思买从去年进入中国以来，就受到中国业界高度的关注，事实上国内的很多IT巨头，IT零售商，在几年前就已经开始关注百思买的经营模式了，我们这里总结了百思买，成长的历程当中的大事记，这里印象非常深刻的，就是从2000年开始，走国际化的道路，就是他们在规模扩张上面，是非常系统的打法，一个是在“911”，所有人都在谈话美国“911事件”的时候，他们在这一个阶段抓住战绩，收购了加拿大的同行，也是加拿大最大的电子产品零售商，这一点印象非常深刻，在2002，百思买收购了一个专门的黑客队伍，他是一个24小时电脑支持的团队，专门处理电脑技术跟维修问题，而且拥有独立的品牌，甚至服装都是统一的，第一次上门都穿黑白服装，这一点我们认为是中国IT零售业将来要仔细思索的一点，在我们看到美国的一些主流媒体的报告当中，美国很多的商家在提供家庭的电脑维修服务，包括家庭影院服务的时候，服务费的标准在50-100美金，而在国内，这一点远远没有实现，仅仅靠提供家庭解决方案，美国很多商家活得很好，国内未来也有可能会形成，我们看到百思买成功的经验，一个是利用超市的形态，形成规模经济跟范围经济，“范围经济”是我们特别提醒国内的同行注意的词，这一方面扩张，都需要很强大的钱的资源，另外，确实他们打造百思买的服务品牌，这一点看到他们提供的服务，完全是针对消费者的服务。2005年的时候，服务团队已经达到1500多人，这个在国内，还没有看到大规模建立服务团队的IT零售商，另外，他们做新品的时候，是怎么做的？包括超过了竞争对手，是通过率先进入数字家庭领域，包括DVD、高清电视，我相信这些领域，国内商家也在关注，同时他们收购，包括加拿大的收购、中国的收购，据说他在洽谈收购山东的三联，当一家公司规模壮大的时候，再也不能仅仅依靠待遇让员工打拼，这个时候这一家公司需要提出理念，一些IT巨头，品牌都有很多含义，现在我们看到百思买为我们展现的是一个品牌，他也在打造品牌，他有5条制造，第一条以客户为中心的模式，据我们了解，目前百思买的店里面，有40%的店已经形成了以顾客为中心的运营模式，他们希望在新的财年当中，补足另外的60%，这对于我们国内有很大的启示，同时看到他们在决策前，总部30%的人员会到店铺辅助店长进行独立决策，在03年百思买已经在上海成立了采购公司，从中国采购他们的相关的制造商提供的各种各样的产品，这样的话，也大幅度降低了他们的采购成本。
我们看第二家公司，3C联合卖场，电路城市，这一家公司。可能国内探讨的不是很多，其实他是跟随百思买开拓电子零售超级市场的，2004年已经成为全美最大的电子零售商，他在过程当中走了弯路，除了电子产品的零售主业外，还尝试银行开发个人信用卡市场，并进军二手车市场，这两个都失败了，这样就影响了他的竞争力。电路城市的经验与教训，是多元化失误，其实多元化本身不是问题，问题是你有没有实力做多元化，不能在多元化的过程当中，削弱核心业务的现金流，如果核心业务现金流在多元化当中受到影响，整个公司的战略就有可能走偏，而电路城市在这个方面出现了重大的失误，同时选址失误，他们在选择店面的时候选择比较偏僻的地方，这代表了便宜，同时他们当时认为美国人都有车，店面选择偏僻一点应该影响不大，但事实上影响很大，他们的竞争对手都在繁华地区开店，IT行业应该思考一下，比如麦当劳和肯德基，绝对不会开在偏僻的地方，虽然选繁华的地方可能成本很大，但是带来的效果也是很大的。
第三个是信息系统升级不彻底，应该说IT零售，越来越走向规模化，包括连锁经营，这个时候管理是第一大难题，而我们一直在强调，IT行业自身要去思考IT行业自身的信息化问题，我们看到在过去的30年当中，比如微软、戴尔、LCP等等公司，都在过去30年当中迅速成长为跨国企业，为什么？因为他们花巨资打造自己的数字神经系统，或者叫做信息管理系统，我曾经去专门听了一个演讲，是英特尔讲的从1990年开始，到现在英特尔整个公司的IT信息系统是怎么样一步步完善的，如果大家很熟悉戴尔的话，会知道戴尔真正强势的地方不是直销，而是高效的供应链管理系统，不光是自身的系统先进，而且把上下游跟他合作的零部件的供应商的系统，全部串联在一起，所以他是一个信息流高度运行的公司，这是他真正的核心竞争力所在，戴尔的系统从1984年成立开始，就已经有意识的逐步建立，目前这个系统已经不能说是谁发明的了，因为戴尔的所有员工，包括合作伙伴都在为这个系统挑错，这个系统在过去30年发展过程当中不知道打了多少补丁，如果大家关注台湾的“联强国际”，这一家公司在01、02年的时候花巨资打造自己的信息系统，这个信息系统当时在打造的时候，联强国际的整个经营业绩在02、03年是处于停滞状态，但是04年以后开始发挥效果，“联强国际”有一本书叫做《永不停止的译码》，如果大家关注渠道就必须看这本书，这本书当中详细的介绍了他们当时是怎么打造他们的数字神经系统的，国内比如神州数码，他是从联想剥离出来的，实际上联想集团当时采取了LCP的ERP，花了3、4千万的巨资，联想和神州数码的成功跟他们在后台管理方面的不断完善，和不断采用先进的信息化工具是离不开的。还有一点就是收购。
第三家公司叫做“迪斯捷国际”，他们在运转过程当中也在进行多元化收购等等行为，他在发展过程当中，97-05年，成功进入了很多国家，他也在拼命的进行扩张，中国的市场跟欧洲市场是有一定相似之处的。欧洲每一个国家都相当于我们每一个省，而且我们每一个省都有独特的地方法规，这对商家的经营活动都有影响，包括美承的扩张。就像欧洲，一个国家一个国家的进行扩张的过程，这一家公司的经验和教训，我们可以看到，第一点，重视网络的冲击，这一家公司非常重视网络购物等新型的行为对于IT零售行为的影响，所以他已经开展网上购买，或者店铺提货的服务，同时他们也在打造自己的后台的信息系统，包括配送系统，并专门收购了一个软件，进行配送系统的改进，使整个的配送环节做到最好。
第四家公司是“无线电屋”，这一家公司只在美国开店，目前有5000多家店，数量非常多，他在进行当中，采用我们国内也熟悉的店中店的经营模式，先后跟这些厂商进行结盟，设立店中店，效果非常好，规模可能不像自营式连锁、家电连锁等等企业那么大的规模，但是他是小而灵的经营方式，借助其他店铺发展，包括在百仕达连锁店内设立无线电屋的专柜，这就是他的尝试，但是效果不是很好。大家可以看一下它在这个方面的尝试，也是很值得关注的思路，这里面也涉足一些电信的业务，尤其是在无线业务方面，包括无线电信，无线电话，无线电话的配件业务。
前面我们讲了，我们现在看到的是在国际上比较领先的IT零售巨头，他们是怎么样的经营模式，我们看一下国内，国内目前大概有这几种类型，都有例子，一个是自营式的连锁零售商：比如宏图三胞、3C家电卖场，包括国美、大中、苏宁。传统IT卖场，包括海龙、鼎好，还有沿街零售店面，比如在南京、杭州、合肥还是普遍存在的，还有其他IT产品销售形式，比如百货商场IT专柜，网上电子商城等等。
下面，我们拍了一些店面的照片，很不好意思，我看到刚才美承的王宁总监他们在展示店面的照片的时候，其实非常精美，我们以后应该在这方面多向美承学习，这是几种类型的店面，我们看一下比较，把国内国外的都了解了一下，我们看到经营理念双方是不同的，国外的领先的IT巨头，完全遵循以客户为导向的经营模式，他们正在提供家庭和SOHO的用户解决方案，而在国内，这个方面其实市场刚刚启动，原因是我们国内消费者的应用水平，目前还没有大幅度提升，但是非常快，尤其是像互联网的普及，我们目前互联网的网民，如果我没有记错的话应该是2.37亿的人员，基础已经有了。我前一段时间跟一个朋友聊天，北京的，他专门买了一个笔记本电脑，我问他为什么买电脑，他说你想一想，我们这一代人，是没有历史的一代人，我们小时候自己的照片，留下几张？我们小时候成长过程当中有多少记录下来？我们从小长大的过程当中，有很多事情我们都不知道了，甚至连父母都不会帮助我们记，但是我的朋友刚刚生了小孩，他说了一句话：“我不希望我的孩子将来没有历史。”所以他要买一个笔记本电脑，要建立一个博客，要每天记录他孩子成长的趋势，同时拿数码相机拍一些多媒体的视频，包括很多的数码相片，如果这种人群在不断地成长，大家可以想象一下，IT零售的消费拉动方面会有多大的影响力，而目前我们看到，大多数的二三十岁的年轻父母，很多人都有这样的观念跟想法，只是需要有人去引导而已，甚至我们将来认为一个个人需要存储和管理的信息都是海量信息，我们目前提供的硬盘，包括外接式硬盘，存储式移动硬盘，已经不够存储多媒体信息，我们看到IT的统计数据，他们提出一个担心，到2011年，我们目前的宽带网络，可能无法承受爆炸式成长的人类对于多媒体信息需求方面的成长，很可能会造成整个互联网的网络的中断，在这个方面我们确实也很担心，包括大家提到3G，3G的提出，并不是技术原因，技术早就成熟了，最大的问题是3G的内容是爆炸式成长的概念，在这个成长过程当中，几大运营商的基础网络能不能够承受需求的增长，这就是3G能不能够推出的关键因素，我们国内目前，其实还没有建立以客户为导向的运营体系，总体上还是在厂商主导的状况上面运行。
第二个国内国外公司治理方面不同，国外是董事会说了算，国内是老板说了算，发展阶段不同，欧洲、日本，他们的成熟是消费者走向成熟，消费者成熟才会使得商家走向成熟，他们在拓展内涵式的发展，包括通过收购，通过资本运作，而我们国内，目前可能外延式的增长是现在发展的重点，这里面包括：收购、加盟、合作、新建等模式，而这个当中我们认为中国的IT供应商，在资本运作关口上面有可能是决定成败的关键因素，另外竞争力来源方面，国外零售商，最强化的是服务能力，我们看到百思买，或者城市电路，他们都有庞大的售后服务的队伍，这个里面我们也看到这样的公司，同类性质的服务的团队，他们在提供什么，舰艇影院等数字系统的安装和优化，这已经不是单一产品的概念了，我们认为将来的家庭很可能是一个需要信息化的解决方案，而不是今天的概念，只是为了搬一台电脑回家，如果这个市场真正形成的话，没有消费者是真正知道自己家里所有的电器整合在一起怎么用，而是需要外面的专家助手提供帮助，这就是巨大的服务商机，我们看到年轻一代已经在自己的客厅里面安装投影机了，用投影机看电影，这种已经成为一个时尚了，但是当一些高昂的家用电器进入到包括IT产品进入到家庭的时候，所有的消费者都会用吗？这是一个非常值得深思的问题，那么国内的更多的还是在推力上面，怎么说服你把产品买了，而服务是一个辅助性的环节，并不是国内商家的核心竞争力，下一个不同是经营的品种不同，我们看到国外4C的概念，百思买的业务结构包括消费电子产品、家庭办公产品、娱乐软件，还有一些器具，这个是电路城市化的四大类，这四个是他们的，而我们国内目前还都是以家电或者IT或者数码，这样一些类别，国内的很多公司还处在1C的状态，而不是3C的状态，所以这个里面我们特别提醒大家看一下，零售不光是要讲究规模经济，还要讲究范围经济，所谓范围经济就是市场覆盖率。美承等公司在范围经济方面作出很多尝试，另外利润来源不同，这个就不用多讲了，大家看一下比例就知道了，国外在20%以上的比例，而我们国内像国美达到15%的比率已经是相当不错的了，另外在网上，怎么用信息手段武装自己，国内跟国外还有很大的差距，国外进入非常深，百思买网上销售达到10亿美金的规模，同时网络销售方面有一个体系，包括建立网上导购，使用积分券，包括库存周转等等，国内刚刚接触这样的概念，还没有认识电子商务的平台究竟为自己带来什么样的东西？我们这里也展示了一些照片。我再说一下，我们可能需要进一步美化一下，但是我们的确看到国外的很多零售店面比国内舒服很多，我们看百思买的零售店面，很像一个高档购物区，或者像自己的家庭一样，这也是百思买，这是日本最大的IT零售店面，很有日本的风格。这是韩国的IT零售店面的照片，也非常整齐，这是香港地区的，还有澳门地区的零售店面的外形，这是我国台湾地区的IT零售店面的照片，我希望大家以后可以经常的在网上有意识的积攒一下，这些都可以给我们很大的借鉴。我们看一下国内，感觉色彩方面暗了很多，这是国内IT零售店面的照片，这也是国内最发达的华东地区IT零售市场当中，我们拍到的照片，所以最后，我们有几个结论跟大家分享一下，一个是连锁零售，我们认为大有可为，百思买去年的营业额超过300亿美元，电路城市是120多亿美元，我们目前跟他们还有差距。但是我们看一下其他行业，比如中石油，工商银行，他们在布局方面都是用连锁经营的方式，我们国家在银行的信息化方面，包括能源的信息化方面也走得很快，第二个就是创新在推动零售，其实在IT零售方面，由于他是在向人销售东西，可以有无数多创新的地方，国内的连锁商，其实我们建议，要不断大胆地创新，我刚刚看到，王宁在演讲当中特别提了三个字叫做“差异化”，差异化是创新的动力所在，怎么样始终在每个细节当中要跟别人与众不同，这是我们对差异化的理解，我的演讲到此结束。
最后插一句话，我们在看全国的零售店面当中，有一个思考，就是我们发现，终端店面的人员不断地在用生产语言去跟我们的消费者接触，比如说CPU型号，或者硬盘的大小，或者内存的大小，这些型号在生产线上是非常熟悉的，但是大家有没有想，当你问消费者你需要什么配置的时候，我们的消费者有多少人可以听得懂配置两个字，这个可以看得出来，是国内的IT零售业需要反复思考的问题，因此我们需要国内的销售人员用营销语言跟消费者沟通，要用对方可以听得懂的话跟消费者交流，这一点极其重要。我发现国内很多厂家都用生产语言教育大家，我觉得这是很奇怪的。所以IT零售业在未来还有很大的拓展空间，即使我们现在用生产语言跟消费者交流，都可以卖出这么多东西，我想如果我们转换一下，用营销语言的话，我们的发展空间是可以想像得到的。希望在今后的日子里面，可以跟在座的各位，包括众多的IT零售渠道的精英做探讨，最后还准备了一个有奖问答，希望有更多人回答我的问题。我想问一下，美国的百思买这家企业去年的销售业绩是多少？
观众：300亿美金。
王晓民：回答的完全正确，谢谢，我的演讲到此结束。谢谢大家！
主持人：感谢王晓民的精采演讲，辛苦了，下面我们将进入一个轻松愉快的环节了，我们将进行抽大奖的环节，所有在场的嘉宾，你们的名片都已经在我们的礼仪小姐的抽奖箱里，请拿上来，我们有请今天的抽奖嘉宾，上海和雍贸易有限公司的周女士为我们抽取大奖，有请周女士。
（抽奖环节）
主持人：因为大家都非常的辛苦，还有很多的零售商老总都是从外地赶过来的，我们给大家准备了10分钟的茶歇时间，在我们的会场外面，有点心、咖啡和茶，可以进行交流，我们10分钟以后要进入高峰论坛的时间。
主持人：各位来宾，我们的茶歇时间马上就要结束了，请还在外面的嘉宾尽快入场，谢谢！
我们的高峰论坛马上就要开始了，高峰论坛即将开始，下面我们有请本次高峰论坛的嘉宾，他们是明基中国营销总部连锁经营管理部销售经理严国强先生，美承集团市场总监王宁女士，南京苏创科技有限公司赵成国先生，杭州新紫阳科技有限公司总经理冯志勇先生，合肥明冠数码科技有限公司副总经理刘留先生，有请以上的高峰论坛嘉宾上台就坐，本次论坛的主持人是郭宏远先生，有请郭宏远。
郭宏远：一个比较短暂的茶歇之后我们进入比较重要的环节，就是我们CPW第二届IT零售高峰论坛，刚才我们的晓琳也把参与这一届高峰论坛的嘉宾的职务和信息告诉给大家，这次的选择也是精心挑选的，我们在这次评选的4个城市，上海、杭州、南京、合肥，我们都选择了当地做的比较好的零售商代表参与我们的高峰论坛，厂商这一块也专门请来了来自明基的严总，之前我们还安排了三星的任总，刚才他临时通知我，他们韩国总部要临时开会，所以就缺席了这次活动，但是没有关系，我们今天的高峰论坛是高朋满座，我们下面的高峰论坛会对以下几个问题展开讨论，在讨论之前，我们先请各位嘉宾自我介绍一下，让大家对各位嘉宾有更深的认识和了解。
赵成国：首先感谢CPW给我的机会，我叫赵成国，谢谢。
严国强：大家好，我是严国强，明基营销总部中国经营管理部。
王宁：大家好，我是美承集团王宁。
冯志勇：大家好，我是杭州新紫阳的冯志勇。
刘留：大家好，我是合肥明冠数码的刘留。
郭宏远：简单的介绍以后我们进入正式的论坛环节，在这个繁忙的时刻，把大家邀请到上海开这样的活动，我们感到非常容幸，我们确实非常感谢大家，因为很多厂商、零售商都告诉我，这个时间，很多电脑城签约的时间已经到了，都是抢店的时间，确实这个时间把大家请来非常的抱歉，但是我们也跟大家说了，我们这个会议必定会让大家感到物有所值的。第一个问题：我们办这样的活动，我们最初就是想办一个零售商和厂商，有一个很好的沟通的活动，我们刚刚开始把这个活动称之为华东零售商大会，所以邀请到诸位来参会，我特别想知道在座的嘉宾，对于我们这次活动和这次调查和评选，有什么样的评价？我们其中涉及到的一些调查指标，对于我们在改进和提升零售方面有什么价值，你是如何看待的？
赵成国：刚才我看了这个题板，我感觉像考试，但是大家不要把它当成考试，我想就刚才郭总谈到的问题我是这样认为的，其实根据营销的价值分段上来讲，每个渠道都该做自己应该做的事情，CPW帮助我们做了前无古人、后无来者的事情，帮助我们做零售终端的分析，这对于未来的竞争可能是非常重要的，因为我想包括美承，他们都没有精力做零售终端的调查，而CPW做这样的调查对于我们研究零售业态有非常好的效果。
严国强：我感谢电脑商报，用另外的眼光看，让我们知道我们自己处于什么地位，有什么地方可以向竞争对手学习，这对于我们下一步发展都有非常大的帮助。
王宁：看到这些评选，5P加2P的概念，是由CPW引进的，像店面的覆盖和数量，对于引导我们做零售行业来讲，给我们一种新鲜的概念和血液，我觉得非常好，是很有意义的一次会议，谢谢！
冯志勇：这个会议很好，我特地从杭州来，感觉不枉此行。特别是听到王总的演讲，我们感觉跟国外的零售商相比，我们存在的差距，以及我们成长的空间，所以我很高兴这个会议我能有机会参加，谢谢！
刘留：很感谢这次电脑商报用很科学的数据，对于零售终端店面进行分析，对于我们将来的发展，对于我们将来的改正都提供了很好的依据，谢谢！
郭宏远：谢谢五位嘉宾对于电脑商报做这次活动的肯定，我们这项活动会一如既往地办下去，希望我们的活动可以给大家提供更大的帮助，就像赵总讲的，每个嘉宾都有一个题板，这不是考试，但是我们希望通过题板的形式，把5位嘉宾对于零售的看法，直观地呈现给台下的各位嘉宾，我这里会有一个选择题，问到五位嘉宾，我们台上的五位嘉宾都是做IT零售非常好的代表，以你们来看，做好IT零售的三个关键点是什么？我们在跟很多厂商零售商沟通的时候，大家会说到人才很重要，还有人说物业很重要，就是店面资源，还有跟厂商的谈判能力是很重要的，当然还有很多其他的方面，我不知道台上五位嘉宾是如何看的，我们做好IT零售最重要的三个方面是哪三个方面，每个嘉宾多可以写在题板上面，等一下在陈述一下自己的观点，在台上嘉宾写的时候，我们台下的嘉宾也可以想一下，我们探讨如何做好IT零售，其中几个关键点是什么？你们的答案是什么？可以跟台上的嘉宾对一下，大家会不会不谋而合。
冯志勇：我是深有体会，所以把人才写在第一位，产品是第二位，最后是资源。我解释一下，我们做零售，人才是非常关键的，在我们新紫阳，我们在杭州主要是以东芝产品为主导的，我们的中心都是以人开展，产品都是人销售的，所以我们对于人才的培养，对于这个方面我们是看得比较重的。
第二方面是产品，产品也很重要，有了人才以后，有了更好的销售人员以后才有产品，我们觉得产品也是找了非常有国际知名度的产品来销售，然后资源也是一个关键点，所以我认为，我是把人才放在第一位的。谢谢！
严国强：我是来自明基的，大家知道明基一直倡导我们需要聪明老实人，所以在明基第一重要的是人才，第二重要的，我认为是产品，因为当有了好的人才以后，怎么样去展现更多的价值，我们可能要通过产品的途径传播出去。第三我特别强调服务，刚才我们在各种报告里面已经听到了，国外的连锁做的多好多好，其实最好的都蕴藏着一个强大的服务队伍，根据我们目前中国的环境来说，我认为服务是创造第二次、第三次营销机会的基础，谢谢！
郭宏远：谢谢严总，我希望嘉宾陈述自己观点的时候把题板展示一下。有请王宁。
王宁：我可能跟大家的选择不一样，我选择信息流支持平台和管理平台，我觉得这是第一方面，第二方面是人才，其次就是对于产品。为什么重视信息流的支持平台，包括ERP系统？我觉得这种扩充连锁规模，形成这样千店的目标，这是最主要的关键点，再就是信息管理平台，这两点我认为是比较重要的。
刘留：我认为第一点，是理念，是公司的理念，因为公司的理念决定公司的发展方向，第二点，是人才资源。这两块。
赵成国：我前面写了这几样，但是我不想针对我所写的作阐述，我谈一个新的概念，大家提到人才，我最近帮朋友做人才招聘，从咨询的角度来讲，我觉得人才的选拔是放在首位的，如果说，这种销售的传播指数不高的话，就是有能力到你公司也不一定适合，所以选拔人才反而成了最关键的一步。只有选拔好人才，才能跟理念结合，这样企业才有生存的土壤。再有就是产品，大家都在谈资源，其实最核心的要素是品牌的价值，是否与消费者的需求等值的，什么意思呢？就是这个人的身份，跟他所买的品牌是否等值，这一点非常重要。比如买车，大家都会想到如果有钱肯定买宝马，可是，在笔记本行业，依然存在这样一个道理，就是品牌的使用价值，与客户的价值是否匹配。第三个，就是一个创新的营销模式，包括现在美承所要做的千店连锁，前一段时间我跟一个大学的老师探讨企业在发展过程当中，有的讲要想企业做大，其实有的企业是不适合做大的，有的企业做大以后就死了。可是为什么欧洲会有很多的百年老店，依然存在，核心的要素是他本身的服务理念，或者是服务价值所创新的结果。还有一个就是创新的营销理念，有一个创造需求的问题。
今天说一句实话，大家买电脑有几个目的，一个是娱乐、第二是学习、第三是工作，大家都知道，分众传媒就是创造了一个需求，刚才王社长讲的时候，我借助王社长的思路想到一点。, 我们现在很多人都用, 笔记本做这样的需求的时候，我们可否和软件的服务商比如PHOTOSHOP，举办培训班，教会消费者使用软件，然后延伸到硬件的服务。谢谢！
郭宏远：谢谢赵总精采的发言，刚才我粗略统计了一下，五位嘉宾提到很多的资源，是两个，提得最多的就是人才和服务。这两个关键点，我觉得有必要在这里展开一下。其中第一个点，先探讨一下服务。
服务这个环节，大家一直认为他只不过是售后服务而已，但是我认为服务是IT零售非常重要的环节，我们在杭州进行调研的时候，也专门去跟东芝的零售商，新紫阳公司的冯总进行了交流，他们对服务是如何认识和理解的呢？我们请冯总说几句话。
冯志勇：服务是获取客户二次购买的机会，也是跟客户更好的交流的平台，我们在杭州笔记本专门成立了客服中心，我们在杭州7个店，把东芝的客服中心建立起来以后，这样可以增加一些二次销售，或者配件的销售，这样可以带动一下，我们现在店里面的竞争带来的毛利率急剧下降的竞争，这样可以协调厂商和用户之间的关系，所以服务对于我们来说是非常关键的，谢谢！
郭宏远：对于人才呢？其实这个里面，我们在调研的时候发现有一个很大的误区，就是零售商需要什么方面的人才培训，和厂商提供的人才方面的培训，是有一定的出入的，我们就特别想知道，尤其是像合肥的刘总，我不知道咱们更需要厂商给零售商提供什么样的培训支持和人才支持？
刘留：我想说另外一个话题，培训这一块，根据零售店面来说，厂商如果提供产品销售的培训，和产品支持的培训，现在更关注的是怎么样把产品卖出去，包括一些销售的方式、方法和销售技巧。我觉得在具体的培训当中，我个人有两点体会。第一要对销售人员树立引导性销售，因为消费者对于电脑还不是很了解，他不知道具体什么配置，销售人员引导性销售，是很重要。第二点，让客户感觉我们所有的销售人员必须是专业的。
郭宏远：美承的王总呢？
王宁：引导客户的需求，美承现在做一个销售顾问，我们的销售人员不叫销售员，都是打着销售顾问，这个顾问级别是经过系统化的培训，比如企业文化。首先要认同企业文化，另外一个方面是销售技巧，还有产品培训。王总说的，不是厂家提供的硬性的配置，这类的生产语言进行销售，而是要用可以让消费者听得懂的营销话语，在一定评定的级别之上就是作为销售顾问。
郭宏远：对于这个问题明基的严总有一些感想。
严国强：我非常赞同王总讲的关于企业文化的培训，通常商家的人销售厂家的产品的时候，他如果不知道厂家背后的故事，其实是不会做的好的，这一点我是非常认可的。当然也需要销售技巧等硬性的销售支持，在我们公司目前还有一个非常推崇的概念，就是当我们做培训的时候，我们同样会把设计故事，就是我们在IT方面设计的故事，包括本身用体育行销或者音乐行销带来的后面的故事，全部呈现出去。因为我们在设计硬性产品的时候，实际上是把这些故事引进来了，今天我要把它卖出去，卖到一个比较好的价格，一定是要有附加值，这些附加值就融合在这些故事里面，因为客户对于这个故事认同，就有可能带动产品。
郭宏远：对于这一点我们也听一下苏创的感受，赵总也涉及到IT零售培训的业务。
赵成国：感谢郭总，我想对于刚才谈到的人才里面的第二个核心要素，就是关于人才培训，我非常赞成王总的意见，同时我不知道能不能给王总提一点建议，就是把你们的销售人员叫成“销售顾问”。其实在2005、2006年，我在长虹工作的时候，已经把所有的销售人员改成导购员，引导、导购购买的人员，就是销售顾问，销售还有带推销的意思，导购是引导客户做购买的决定。
第二是销售技能的培训，在我跟厂家接触的过程当中，包括厂家自上而下的培训，都是局限于产品的参数或者技术性能的东西，我觉得有两点非常重要。第一，产品设计的理念，这是非常重要的，每一款产品的设计理念，是消费者购买最核心的要素，消费者首先看一样东西，能不能看中，所以消费理念非常重要。第二是专业销售技能，比如开放式、封闭式的问题使用不当，都会造成销售不会有结果。第三点，就是专业的销售人员的素质，我今天来的时候，无意中进入百思买，以前只是听说，没有去过，但是我今天真正的看了一下，和太平洋对比而言，最起码，从这个地方给人的感觉是人家非常专业，他没有和我交流，但从外形上已经很专业，但是我们很多公司终端的销售人员，最后我会发现一个问题，他的销售人员和消费者分不开，这是最核心的问题，所以我觉得下面包括个人的素质和素养的培训也是非常重要的，谢谢！
郭宏远：赵总的陈述也给我们引出了下面一个话题，他刚才提到我们百思买做得比较好的意思，我们认为百思买做的比较好，刚才王社长演讲的时候也提到他有一个非常成功的秘诀，就是讲究以用户为中心。在分析国内IT零售的时候，也提到我们大多数是以产品为中心，或者以厂商为中心做零售，但是从长远发展来看，IT零售必然要以用户为中心，我不知道在座的嘉宾，对于目前来说，国内的IT零售，如何才能搭建起以用户为中心的零售体系，我们各位嘉宾有什么看法，我不知道厂商和零售商如何配合起来，才能把这个体系搭建起来？我们先听一下严总的观点。
严国强：提到以用户为中心，首先在我们设计的前端就开始去做更多的适合用户需求的调研，然后把这些因子能够真正的融合到产品里面去，然后在我们具体的营销的方案中，又能够把以用户为中心的设计很鲜明的表达出来，当然我相信在零售端还会有更多的营销方案，加上以用户为中心的设计展现的更鲜明一些。
王宁：以用户为中心，应该是从三个方面努力的。比如说，从卖场的角度来讲应该考虑双赢，另外一个从供应商的角度来讲，供应商应该站在有战略零售思路非常清晰的角度，作为我们经销商怎么来做？要做出特色，三个核心共同努力，就是围绕客户开展的东西，这样对客户是有利的，谢谢！
冯志勇：我觉得一切以用户为中心，包括厂家零售商来说，也是以用户为中心。首先从厂家来说，是设计目前客户最需要的产品，通过专卖店，通过讲故事的形式把产品卖给用户，现在我给大家分享一个故事。上次我参加了一个培训，也是北京的行业会，他们也是东芝的总代，他们每个季度都有一个培训，培训很好，他们分享一个故事，说卖产品就是卖一个故事，这个故事如何打动用户是最关键的。比如说我们的产品的卖点，但是消费者不一定记得住很多的卖点，如果卖点多了就不叫做卖点了，如果我们突出一两个卖点是非常好的，他讲了电子的故事，比如有一些笔记本。东芝有一款最薄的笔记本，待机时间达到12小时，如果把这个优势突出来，卖这个故事的时候，要卖给经常出差，商务化运营非常高的人。他讲了一个同事到北京参加一个招标，在这个过程当中，他马上要赶6点钟的飞机，时间很紧，在机场里面如何把工作完成，这个时候，旁边的电池给他带来什么好处，比如我们的充电器，包括我们的快充的功能，这个时候笔记本没有电了，我们的笔记本可以支持快速充电的功能。比如60，这是什么概念？充60分钟的电，可以用7个多小时，这个时候可以给用户带来实际的需求，这个我讲的不是很生动，如果下次有更好的故事，会再跟大家分享，谢谢。
郭宏远：谢谢冯总跟我们分享这么精采的故事。
刘留：以用户为中心，是这样理解的。现在市场虽然是在不断地增长，但是因为电脑经过这么多年的发展，现在实际上电脑市场情况是供大于求，这是第一点。第二点，现在所有的客户越来越理智了，他们同时也越来越注意维权了，自己建立一个维修站、维修中心、客服中心，理念应该是一样的，同时客户自己可以挑选的余地也越来越大了。第三点，以用户为中心，用户本身就是公司最宝贵的资源。谢谢！
郭宏远：赵总准备了很长时间，可以听他分享一下。
赵成国：其实归结到最后是三个问题，就是买什么、到哪里买和买到售后服务的延伸，以消费者为中心，现在各个厂家都提倡这种服务理念，我觉得最核心的一条是有没有做到，这是最核心的问题。第二个，我想给大家阐述一个新的概念，叫做售后终端，我们讲终端，往往就是老百姓买产品的地方，售后终端，就是卖完了以后，二次购买的服务，这才是真正最有用的。很简单，大家经常吃饭，会听到一句话，吃完后你要走了，出门之前，小姐会告诉你：“欢迎再来。”可是如果我们卖电脑的，要对别人讲，欢迎再来，起码得再等5年。时间太长了，怎么办？很简单，我们经常采用的一句话，就是：“你用的好，欢迎给我们多介绍一些客户，欢迎你再次光临，谢谢”！
郭宏远：赵总给我们介绍了一个非常好的声音，这对大家肯定很有帮助，接着展开下一个议题，就像王社长的演讲一样，大家都是非常有感触的，我们刚才看到了很多国外的零售商，他们一些比较先进的做法，这些国外零售商肯定会给我们很多的启发，我们现在就想问一下在座的各位嘉宾，我们如何看待国外零售商的做法，他们会给我们一些什么样的启发？我们认为目前我们国内的零售商和国外的零售商主要的差距是在哪些方面？有请美承的王宁。
王宁：应该是在服务上。现在，像客户关怀、增值服务，大家都在讲，但是最主要的是怎么做，以及还有一些细节。对于终端来讲，服务是最关键的东西，所以我觉得美承还是在服务上强化，这也是最大的差别。
冯志勇：我觉得差距，还是跟我们王社长讲的，一个是卖，就是纯粹卖配置，还是纯粹卖服务产品。我觉得现在跟国外的差距非常大，我看了百思买，是开放式的、顾问式的，给客户的购物环境。包括陈列是值得我们学习的地方，尤其很多细节，包括吊架的细节，也是值得我们学习的地方，有几个方面：一个是理念，第二是服务，服务刚刚王社长大篇幅的介绍了，我觉得服务是非常关键的，如何打造服务的团队，也是形成二次用户销售的机会。谢谢！
刘留：现在产品本身的同质化比较严重，国内现在存在的差距是很多地方还在拼价格，这也是跟国外很大的差距。另外一个，我也认为，现在国外的消费市场，比如增值服务，包括服务创造的利润，应该是国内三年五年以后才能达到的情况。
严国强：我觉得主要是在理念上，国外很多企业，想做百年老店。国内更多的，我个人认为，比较追求眼前利益，所以会造成的行为是不一样的。比如说，想做百年老店的可能更注重客户关怀，注重二次购买，注重更多的是未来的东西。如果说，我们只是看重眼前的话，可能就会把这个市场杀成一片红海，我跟你要多少，你拿不出来，我又怎么样跟你要这个要那个，这个我觉得是当前很突出的问题，这样搞的竞争，会让大家认为IT行业怎么越来越没有利润了？理念不一样，就造就了，国外人家可以做到25%的毛利，但是我们这里只有很少的毛利，我觉得是这样。
郭宏远：我们请赵总讲一下，我们知道南京在华东市场是价格战比较频发的地区市场，我不知道南京的价格战的情况如何？对于这个问题，赵总如何看待？
赵成国：这个感受是非常深的，先谈价格竞争的问题，我原来是四川长虹的，对于家电行业，目前还是维持10%左右的利润，可是在珠江路，我发现一个问题，2004年我在珠江路当顾问的时候，感觉到还能生存。可是今天在回到珠江路以后，发现只能维持3个点4个点，竞争非常激烈，激烈的程度自然是不言而喻的，其实这是恶性的竞争，就刚才郭总谈到的问题，我谈两点：第一个是格局，第二个是消费观念，为什么先谈格局呢？其实今天的市场能不能有结果，是由诸位老板决定的，你是想赚多少钱，还是做多长远？是由你的格局决定的，你的格局长了以后，就会把他当成一项事业做，而不是当成一项工作做。如果当成事业做，你会看的更长远。如果当成事业做，就只是想今天从哪里挖多少钱过来。我今天到百思买的时候，我看到的消费者很少，但是为什么他还在做？这就是它的格局。第二个是消费观念的变化，93年的时候在深圳，商品还可以自己选，当时感觉很惊讶，现在商品不能自己选，会更惊讶。今天买电脑，消费者已经逐渐地走向国美、苏宁，宏基和苏宁签了2008年的计划，15万台已经表明了消费者把产品，把笔记本电脑当成家电在购买的时候，他已经不在乎到哪里买了，这是消费观念的变化。而我们未来注重的就是消费观念的变化，同样还有一个问题就是我们今天很多做连锁的都是帮谁在做？帮助房地产商做，百脑汇不是电脑商，是房地产商，会发现租金在上涨，可是利润在下降，这个时候我们怎么生存？我觉得这是大家应该更加关注的问题，谢谢！
郭宏远：通过赵总的发言，我们可以听出很多IT零售商生存状况比较困难的深层次的原因，之前我们这个活动，我们认为这个活动不单是供应商零售商的活动，我们还专门邀请了百脑汇、赛博，包括杭州的颐高电脑卖场的高层出席这个活动，我们电脑商报的根本目的还是希望通过三方很好的互动，共同搭建起比较合理的IT零售产业链，把IT零售做好。之前我们也确实想了，我们华东地区肯定可以诞生一些在全国，乃至以后在全世界都做得非常好的杰出的IT零售商。下面我们正好做一个选择题，刚才王社长也谈到了，我们IT零售商经常在教一些企业做好信息化，我想问一下在座的各位，你们企业做到信息化了吗？比如有没有上ERP？有没有上库存管理系统？我们大大的划一个勾就表示有。在座的各位看到了，如果想成长为在座的各位比较出色的零售商，必须上IT信息系统。
我们进行下一个话题，我们刚刚探讨了一下怎么看待国外的零售商，以及我们跟国外零售商的差距在哪里？现在我们回到自己这边来，我们觉得中国的IT零售业，你认为它的发展方向会是什么？你认为在这么多业态当中，哪几种业态是你比较看好的？请陈述一下你的理由。
台上嘉宾在题板上回答问题的时候，我可以给大家说一下，我们这个环节是希望台上的嘉宾和台下的嘉宾有互动的环节，如果台下的嘉宾有问题的时候，可以通过写纸条的方式，或者发短信的方式，我们可以告诉台上的嘉宾，我把手机公布一下，是13917486664。
赵成国：这个问题我可能有更多的思考，应该说是多种模式并存，十二级市场已经是这个样子了，三四级市场，国美、苏宁都在进行铺垫，包括一些厂家也在三四级市场做这样的工作，甚至大家提到五六级市场，国内的神州电脑已经开始做了，他有一个计划，就是培养1万名青年创业者，是多种模式并存，其实我最看好的是和王社长观点一致的，就是厂家和经销商整合资源共进退。说白了，王社长讲的就是厂家来控股传统渠道，互相控股，为什么有这样的概念？因为我在05年的时候，长虹有一个乐家易公司，我当时是公司的策划组之一，我参与了这个策划，国美、苏宁在没有同台言论的情况下，这个时候寻求新的模式，我们长虹就采取了这样的模式，而且这个模式在一些地方做的非常好。
郭宏远：我们看一下明基的看法？
严国强：我个人认为也是多种模式并存的，3C的份额会逐渐的增大，然后像我们这种品牌公司，因为我们要把渠道铺向全国各地，所以我们的连锁经营会继续扩大，要把形象布下去，让更多的人知道，3C会扩大，3C会把范围扩大，这种模式应该是都适合存在的。
王宁：其实模式对于我们零售商来讲，美承是最有特色的模式，我们会一如既往地走下去，开店就是为了赚钱，我们在保证现金流非常稳定的情况下，我们会急速扩张。
冯志勇：我跟前两位都是一样的，作为新紫阳来说，我们是做单一品牌的，我们认为我们的生存空间也可以找到一片蓝海，做专、做强、做深。
刘留：我认为区域的不同、情况的不同，是以专业电脑卖场为主的多种模式的并存。
郭宏远：这次调研当中我们发现，有单独卖某一个品牌，我们称之为品牌店，是大量存在的。但是同时我们又发现，比如美承有很多品类店，带领很多品牌的，当然也有其他的店面形式，当然这两种是比较重要的，各位更加看好哪种店面形式？这个可以直接在题板上回答一下。
各位嘉宾亮一下题板大家可以直接看到。
赵成国：其实这两种模式，前景都是非常广阔的，这是我个人的观点，为什么呢？品牌店，其实是整合了厂家资源，而品类店是整合了渠道的资源，谢谢！
严国强：我这里讲的是品牌，因为明基最早的历史是归溯于1976年从宏基开始的，然后到2001年开始拓展品牌，然后做很多关于品牌的事情，其实我们一直坚信着这个理念，所以对于我们来说，我们是一如既往的坚持着品牌。
王宁：因为美承的未来发展方向是品类方向，品牌组成了品类，杭州的第一家大卖场的开业，这就是我们未来的发展方向，谢谢！
冯志勇：我一直是做品牌店，而且是品牌店专业的执行者，品牌的忠诚度非常高，做品类店，我觉得从公司的规模，公司对资金的要求可能更高一点，整合所有的资源，发力做一个品牌，也是可以存在的。谢谢！
刘留：我们还是以品牌为主，但是我不反对一个公司经营几个品牌，应该都是以各个不同的品牌店单独出现的，可能更好一点。
郭宏远：好，在座的嘉宾的观点，其实是因为各个公司的特点不一样，也不能完全代表大家的状况，而且每个人对于这个问题有不同的回答，下面再做一个选择题，这个选择题可能更加有意思，我们在做这次调研的时候发现，其实很多零售商不单只是做零售，同时涉及到分销，有些涉及到行业，我们这个问题是：“如果你认为把IT零售做大，想在零售商这一块做到出类拔萃，你是认为专业做零售，还是分销、行业兼顾”？你更倾向于哪两种模式？我们知道我们有很多种模式，有专业做零售，有分销加零售的，有零售加行业的，有很多种模式。
赵成国：其实我是这样认为的，产品最终的结果是要和消费者零距离接触，分销和行业都是让产品和消费者零距离接触最有效的方式，所以这两种方式应该说是未来市场发展的结果，在这个过程中，现在可能还有一种情况就是叫做分销存在，但是随着厂家资源的下移，或者重心的下移，这种模式会逐渐地淡出市场，现在的家电行业已经走出了这条路，IT行业会不会这样，我不敢预言，但是我认为会朝着这个方向发展。
严国强：我认为分销跟零售是兼顾的，因为两个客户群不一样，作为商家需要做到更多的利润，应该收集到尽量多的客户资源。
王宁：美承做营销，是专注零售的，同样分销行业这一块业务是并存的，碰到这样子的时候，分销行业支持零售这个概念。
冯志勇：我觉得是分销对于现在来说，现在扁平化以后，分销空间越来越受到挤压以后，分销不仅对资金的要求，对售后服务的要求也非常高，我针对我公司来说，作为厂家可能分销意义更大一点，但是我们专注于零售商来说，我们在扩大零售体系的同时，要大力发展行业，其实零售跟行业有必然的联系。行业有好几块，有中小企业，还有政府协议采购，如果品牌入主了协议采购以后，这个机会就很大，这样很多的中小企业，包括政府行业里面，首先买机器要了解产品，很大的方面是来源于最终的零售市场了解它的产品，这个时候我们会有非常大的机会去接触他，所以我们公司也成立了行业客户部，这也是适时弥补了零售所不能带来的优势，这样可以把毛利润提的更高一点，毕竟面对终端用户，压力包括毛利会相对低一点。
刘留：我认为零售必须有厂家渠道的支持，一定要让我们在零售跟渠道当中选择的话，我要选择零售，因为渠道的扁平化也是越来越严重了。
郭宏远：刚刚通过冯总精采的陈述，我们也引出下面一个话题，就是我们认为，通过零售来做行业，尤其是中小企业市场，目前来说，是一条行之有效的道路，但是我们在调研当中也发现，零售商切入到中小企业市场，其实是很有难度的，我们电脑商报也专门举办了相关的会议，就是王社长讲的。18号上午上海有一个中小企业营销论坛，我不知道在座的零售商，有没有通过零售店面切入到中小企业，通过零售店面切入到中小企业难度大不大？目前你们有什么比较好的经验，跟各位分享一下。
赵成国：其实我想讲到这个问题，苏创一直都在做这样的事情，就是零售行业运营相结合，我们在苏创公司把部门分成三块，一块是以批发为主体的，就是渠道。还有一块是行业应用为主体的，叫做客户。以客户为中心，还有一块以零售为主体的，终端店面为主体的，刚才郭总编谈到的，就是零售对于中小企业的辐射，在这一点上，实际我们都在做，为什么呢？因为消费者买产品的时候，行业应用客户买产品的时候，需要有一个能够看到产品的地方，或者展示端，展示端来源于我们的卖场，这样无形之中就增加了一些中小企业行业客户，在零售端购买产品的结果，在这个过程中，其实对于我们零售终端做这样的行业应用，他的要求还不太高，因为他不会涉及到小型机、服务器的解决方案，仅仅是买笔记本用用而已，如果涉及到更高的行业应用，比如系统方案的集成，就由客户部专业的部门解决，而不是零售终端可以辐射解决的问题，谢谢！
严国强：我跟大家分享一个例子，我们在苏州数码港，有一家我们公司的直营店，我们很追求毛利，不去跟经销商抢份额，纯粹做形象看的，以前我们在这个店里面不怎么卖投影机，因为我们本身做投影机，但是并不怎么卖它。但是我们通过一些展示和通过一些销售的提升，做到11月份的时候，我们发现20平方米的店里面，投影机卖出去40多台，这是为什么？我们发现这个里面有很多客户都是所谓的售后主，中小企业，这些企业在创业初期的时候也是很谨慎地投资，他要到店面找他比较喜欢的产品，他要自己掌控要什么东西，他希望在零售终端看到这样的东西，通过展示以后觉得很好用，通过传帮带的效应，比如在一个写字楼里面，他说用某某投影机比较好，然后邻居也会去买，通过零售带动小的行业，也是很有效果的。
王宁：这样的例子我们也有，比如我们引进索尼的商务体验中心，本身他就是很好的体验平台，通过这个体验中心我们也获得了很多中小型客户，并且还做过几次客户的见面会，那种形式是很好的，是不错的，因为我们通过这种形式获得了很有价值的客户。
冯志勇：我没有更多的实例跟大家分享，但是我觉得作为新紫阳专注于零售这一块来说，要大力发展行业，我觉得做行业方面，有几个方面需要探讨：一个是客户的需求、还有客户的信息、还有行业产品，这三个方面结合起来，我觉得我们做行业的时候可能利润成交各方面会高一些，客户需求是一个方面，首先客户需求什么产品，要通过零售店面去了解产品，客户信息，我们怎么了解客户，客户在哪里这是最关键的，我们要走出去找客户，还有通过专卖店找出客户，厂家要适时的推出区别于零售的产品，把行业产品、行业机器跟零售机器做有系统地切割，这也是非常重要的。
郭宏远：今天上游合作伙伴，东芝的李总也在。就你（冯总）来看，新紫阳做市场产品的时候，目前最需要东芝提供什么支持，比如产品布局方面，他提供的产品布局适合中小企业市场吗？
冯志勇：我觉得还有成长的空间，需要补充的地方，我们在做的时候机会非常多，但是现在跟东芝的政策非常有关，东芝走得的是贴近于零售终端的产品，所以他的很多产品做的非常有个性化，或者色彩非常鲜艳，非常适合零售终端的产品，可能大家经常去关注他的新品发布的时候，现在多了很多时尚的元素。比如上次在上海举办的“新蓝夜白”，颜色搭配非常漂亮，但是缺少行业里面的切割，用户的需求，一个是专业的品质，一个是售后服务。
刘留：第一，因为有零售才会有更多的行业信息，第二有零售的存在，店面才会增加，行业跟零售是相互促进的。
郭宏远：我们再做一个选择题，现在我们在调研的时候，大家说一些品牌在笔记本零售市场一旦成为知名品牌的时候，带来一个很大的问题就是销售的毛利润下降的很厉害，尤其是前5大笔记本品牌。现在单台的销售利润是很有限的，我们如何把营业利润提高，我们有什么很好的方法，我们有几个选项可以供大家参考：一个是可以跑量，量大了，利润当然会很不错，我们可以包销，包销一两款厂家的产品。第二是做好关联销售、方案销售，另外一些零售商提到会卖高价的产品，卖高价的笔记本，对于低价的笔记本很少去切入，我不知道在座的各位怎么来选择？自己的观点如何？或者解决这个问题有什么好的途径？
赵成国：其实谈到这个问题，我们刚才郭主编讲了，我准备分享IT零售这一块的蛋糕，我自己注册了一个培训机构，就是专门研究这个东西的。我想，要做的一件事情就是消费产品的分类。大家都知道，劳斯莱斯这一款车，在世界上卖的非常好，利润也是非常高，可是完了以后它依然有它存在的价值，其核心要素就是针对以消费者为中心，今天谈到以客户为中心的话题当中，我们觉得以消费者为中心非常重要，包括零售商，美承有很多连锁店存在，但是很多产品在市区里面不能区分高低附加值的产品，在以体验式为中心营销的过程当中，就需要让它有一个分类，通过服务来增值，这个才是根本解决问题的办法，从厂家的角度来讲，也是这个样子的，因为未来的竞争，今天的这种竞争业态，通过量，最后说句实话，都是在博弈，谁能笑到最后，谁就是老大。
严国强：我很赞同赵总讲的服务提升价值的概念，你可能会引来下一次的销售的机会，可能在三年后五年后会从他身上赚到更多的利润，另外一个体会是关联销售，怎么说呢？比如说，当这一台笔记本没有潜在的利润的时候，你怎么赚钱？笔记本一台可能赚200块，包可能一个赚500块，这个稍微有一点夸张，但是至少可以补充产品本身没有的利润，今天你抢到这个客户的利润，你就赢得了以后的销售机会，去向他周遭的人宣传的机会，通过这样的关联销售，我觉得对于利润可能会有一些补充。
郭宏远：我们采访美承集团王总的时候，她也特别强调关联销售是非常重要的环节，当然还有一个很重要的环节，就是一个展示环节，你是不是作了很好的展示，在美承的卖场还发现一个细节，已经出现MC2的键盘鼠标，这是一个趋势，我们发现越来越多的零售商，开始卖自己即有品牌的配件产品，有些零售商在抱怨，没有办法做到关联销售，这也是一些零售商的观点，我不知道王总如何看待？
王宁：其实的确是这样子，包括我们现在美承的销售人员，简单的说大家都会卖中高端产品，销售人员最会卖这个，我们聚焦的核心产品都是一些精品，完了以后就是把握住中高端，另外一个，我们把中高端的产品把握住了，把握住了产品的内涵，把价值卖给客户，另外一个自有品牌的产品，这个本身也是我们附加值的服务，增值的服务，这个方面我们成立的配件事业部，我们是一如既往地要做好。
冯志勇：东芝到目前为止，配件方面是一片空白。我觉得要做关联产品，做好关联辅助销售这一块，跟电脑销售周边的配件多达几百种，第二要做差异化的产品，做包销不太现实，现在厂家对于量的要求是海量，如果做一款包销，对于销售可能会带来非常大的压力，我觉得做差异化的产品，东芝差异化的产品很多，非常多的综合，我们在这一块可以做的更好一点，第三点就是店面的专业化管理方面，我们的王社长说的，你的品牌专卖店做得好，就有能力卖得比店中店多100块钱的毛利出来，我认为这个是对于我们有利的方式，我们就朝着这个方向走，就是做品牌专卖店，第四个是做服务，服务也是提升毛利的重要因素，可能不能立竿见影，但是通过常年的积累、通过品牌的生命周期、包括公司的生命周期、常年日夜的积累，这个客户肯定会找到你的。
郭宏远：我们听到刘总的观点，知道合肥的市场受到了影响，就是金寨路的改造，我们在调研当中也获悉，合肥的零售商生存状况比较困难一些，目前价格战打得比较猛烈一下，不知道刘总如何看。
刘留：第一个增加产品的附加价值，第二提供产品的解决方案，我们在具体的工作过程当中必须发觉客户需求背后的需求，要建立客户档案，完善自己的售后服务、增加客户的信任度，把每个客户都做深做透。
郭宏远：下面请场上嘉宾回答台下嘉宾的问题，如果大家有问题可以发短信到13917486664
我手上有几个问题非常好，我先把问题说一下，因为我觉得有一个问题，冯总应该回答起来很困难，应该给他一个准备时间，台下问，请问冯总你会害怕对于国美、苏宁这样的竞争对手吗？就是如何应对，你可以先不用回答，我们给你几分钟的准备时间。我们问一下赵总，台下的嘉宾问，赵总，高档的PC或者笔记本怎么来卖？赵总给我们什么样的建议呢？
赵成国：对于这个问题，我给出7个字，“察言观色、找出路”。有的人可能不会理解，我来解释一下，大家还记得赵本山的小品吗？“腿大腰圆脖子粗，不是大款就伙夫”，你看我是大款还是伙夫？首先要看准客户，高端产品的卖，首先要提出几点，如果有需要交流的，我们可以台下交流，我提出一些共性的问题，首先要有专业的销售人员，不能卖高端产品的销售人员跟小混混一样。第二是品牌与消费者的对等，我们的销售人员在终端，我会发现一个问题，会拿最便宜的的产品来卖，消费者来买，就不想买，他没有把产品本身的价值和消费者进行对等的匹配。第三个是用多少时间来介绍产品，我们现在的销售人员，会发现整个销售过程当中，卖电脑，从顾客进门到成交，大概是45分钟到一个小时20分钟的过程，可是我发现一个问题，这不单纯是我们这些公司所有，可能每个公司都有，销售人员在铺天盖地，花了很多精力给别人介绍产品，反过来反过去都在讲产品，其实真正的销售高端产品，20-30分钟介绍产品就已经足够了，最后就是观念的引导，这个至关重要。你能不能对高档产品的消费观念加以引导，这是高档产品销售最核心的要素。
这里我讲一个故事，就是发生在我身上的故事，我有一个朋友，他是开公司的，他当时就想给他公司的销售人员配笔记本，就在市场上找7000-8000块的笔记本，我当时推荐了东芝，我这位同学跟我讲了一句话，说东芝太花哨不稳重，东芝设计是以消费者为中心设计的，不是以行业用户为中心而设计的，最后没有推销成。最后他选择了IBM的2系列的产品，大概7000-8000块钱，我就讲到一句话，你选择IBM没有错，选对了，但是完了以后，你跟销售人员配的笔记本配了2系列。两个问题不好，第一你的公司本来是做高科技产品，你的销售人员见的都是设计师、总监一类的人。你弄2系列的，丢人，第二销售人员经常出差要便于携带，2系列很重，所以最后我的朋友通过我跟他讲了之后，他买了6系列的产品，而且给两个核心骨干配了更好的笔记本。
冯志勇：像国美，包括3C卖场，我们已经开始做了。一旦笔记本进入成熟的消费市场以后，我觉得对于我们的压力会越来越大，为什么？现在大家买电脑以后，对于这种专业性的要求，可能会更淡一点，所以很多客户买电器也好，买日常消费品一样，现在价格降得很低，压力也有，但是动力更大，我们的差距在什么地方？第一个，可能3C卖场最大的优势，是他们经常不停地进行促销，他们的促销力度非常大，而且对于厂家的要求非常高。平时逢年过节，搞促销的力度很大，这个方面对于我们来说压力很大，他的服务看起来比我们好，但是更深层次的服务，没有我们专业，他们的服务也是通过厂家的服务来辐射的，他们的服务，我觉得也不一定会说比我们更专业，但是我们的优势还是专业性方面，这一点是必须重点强调的。不管销售专业还是产品专业都是走在前面的，还有� | 
