柳传志：1944年4月29日生，江苏镇江市人。1961~1966年，在西安军事电讯工程学院雷达通信专业学习，获学士学位。1984～1985年11月，在中科院计算所新技术发展公司工作，先后任副总经理、总经理。1989年11月～2001年3月，任联想集团总裁。2001年4月至今，任联想控股有限公司总裁。2001年4月～2004年12月，兼任联想集团有限公司董事长。2004年12月至今，兼任联想集团有限公司董事。

在电视节目里，我看到这样一个案例：某国际著名咨询公司给福建某企业做战略规划，帮助该企业进行业务模式、组织架构的变革，但结果非常失败。原因在于制订战略时，双方对企业的执行条件和执行能力考虑得不充分。这样，这个企业没变革前还凑合能活；一旦变革，反而受到了根本性的摧毁。

因此，战略的制订和执行能否接洽，是一个大问题。许多和联想一起成长的企业先后倒下去，有体制因素、市场因素，但更多的是战略与执行不到位。我想就联想的案例，举正反2方面事实，来说明战略制订和执行接洽的重要性。

首先，我们来看，联想的多元化战略因何失败？一把手精力是决定战略能否成功执行的重要资源。联想多元化的失败，就在于当时身为一把手的杨元庆的精力资源不足够。

从2000年开始，我们把联想分拆。拆完后，我还担任联想集团董事长，由杨元庆任CEO。杨元庆接手工作后，选择了带领公司在IT领域内部走多元化道路。业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件2个大部分。

做的结果不很成功。做了3年，到2003年底时，杨元庆领导他的管理层花了将近1个月做了复盘。现在看来，问题主要是在制订多元化发展战略时，对需要什么样的资源问题考虑得不够透彻。在推动新业务开展时，我们有足够的资金支持和业务骨干力量，缺的是什么？现在我们才看明白，当时缺的主要是第一把手精力的资源。

杨元庆对PC业务的感觉极好。1994年，由他独立率领的事业部一路斩关夺隘，他对如何开发新的PC产品、开发什么样的新产品、如何定价、如何服务等方面，非常擅长。

然而，2000年以后，杨元庆管理的就不再是一个事业部，而是一个完整的公司，除了业务工作以外，开始有大量的非业务性工作，时间开始紧张。而此时我们开展了新的IT领域多元化业务，有些业务内容跟制造业相差甚远，比如FM365这个网站内容。在这些方面要杨元庆作决策，非常费神思。而且，这些决策是不是正确就很难说了。在他的精力本就捉襟见肘时，我们的主业又受到了国际竞争对手的强力攻击，市场份额开始连年缩小。到2004年初，国内市场份额由原来的28%缩水到24%。

这给了我们一个深刻的教训——在制订战略时，要把执行时遇到的问题想清楚，尤其是资源到底够不够。业务碰撞时，很多事情需要第一把手去作决定。作为一把手，你有没有精力？没有的话，你有什么办法解决？没有考虑到办法，又要由你来决定，做不到，事情就会被耽误。其实，把事情想透了，就这么简单。

虽然多元化的结果让人遗憾，但联想的国际化战略却已见成效。

2004年，我们最紧张的事情就是跟IBM PC谈判收购的问题。拿什么收购？拿股票。而当时我这儿业务下滑，股价降低，我买IBM的东西价格就要成倍地增长，心里着急。

现在回忆起来，在如此紧张的情况下，却把事情做成功了，我们最大的体会有2点：1.在制订战略时，有“四快一慢”原则。林彪作战的战术原则叫“四快一慢”，“四快”我记不清楚，无非是包围要快，切割要快；“一慢”我却记得很清楚，发动总攻的时间要慢，发动总攻前把所有的事情一二三四细致想清楚。因此在这一次战略制订的过程中，我们把每个环节都分析得很具体——每件事情怎么做，出了问题怎么做，都想得很明白。2.咬定青山不放松。这件事想明白了，开始做了，就一定要咬住牙，千万不能退缩。

当时，是IBM的一个高级副总裁主动和我们联系，正好我们也有国际化的想法。他在3年前也联系过，但那时我们以多元化战略为主，根本没考虑；这次我们就认真地予以了分析，分析IBM为什么要出售PC业务。在当时它是赔钱的，而且这是IBM战略组成的一个重要部分，这个战略非常符合逻辑，取得了很好的结果。这说明，人家卖东西没有别的意思，而这个东西是好东西。那么，为什么在IBM亏损的PC业务到我们这儿能赚钱？最重要的原因是，IBM的战略中，以高举高打的服务业为主，奉行高投入、高产出的文化，导致PC业务的成本太高；而制造业本身不是一个高举高打的行业。制造业说难听点儿，是一个毛巾拧水的行业，成本要一滴一滴地拧出来，而这些都是我们所擅长的。当时这些盘算，今天都落到了实处，说明不是一个纸上谈兵的说法。

并购IBM PC业务至今，一切都在按照预定的轨道前进。虽然当初我们花了很多工夫去思考，今天看来，确实取得了成效。