这是一个广为流传的故事：几年之前，在参加一个高峰论坛会时，曾经有主持人问王石，对于万科如今取得的成绩，他会打几分？王石的回答心平气和并且数字精准：“74分。”主持人和在场嘉宾都很奇怪为什么会是这么一个数字？王石解释说，“因为这是客户给我们的评价，客户的看法远比我们自己所定义出来的成绩更能反映真实。”

万科是一家善于学习的公司。成立之初，万科是日本索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节给王石留下深刻印象，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科在迅速以营销优势打开局面的同时，也将索尼的客户服务理念“移植”到万科的物业管理之中。

此后，万科又受益于香港新鸿基地产的客户关系管理模式，于1998年成立了“万客会”，这种模式后来在内地的房地产开发商中被迅速复制。

万科对客户的关注在万科的主题年年号中亦得到充分体现。1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”。此外，2000年，万科开设了“投诉万科”网上论坛，以完全开放的姿态接受业主对万科的投诉。2001年，万科对客户服务进行重新定位，以创立差异化服务的市场竞争优势。

显然，与关注建筑质量一样，万科对客户的关注并没有停留在少有的几次主题年年号中，而是贯穿了万科发展的整个历程。

在2004年年报中，万科为“实现有质量的增长”提出的三大策略中，第一条便是客户细分策略：万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。

在这一策略下，万科将从原来的项目导向转为客户价值导向，并将客户关系管理列为规划设计、工程管理、营销管理、物业服务等房地产四大专业之后的第五大专业领域。

从2005年开始，客户关系部门将全面介入项目发展过程，从客户角度对产品生产和服务提供过程进行监控，尤其在项目开盘前进行全面客户体验预评估。为了提高工作效率，开发实施了国内第一个完全基于地产业务的客户信息管理系统。

在2004年年报中，万科将客户细分策略看成是“万科第二次专业化的关键”。

2005年，万科在年报中细述了公司在过去一年推进“客户细分”策略的成果：对客户需求进行更为细致的描述与归纳，以此为基础形成针对性的产品品类。“作为行业内第一个成立客户俱乐部和第一个实施全方位客户满意度调查的企业，公司在报告期内亦对客户关系工作予以更大关注，推动老客户带来的推介购买增长”。

而万科对客户关系所倾注的极大精力终于在2005年国家针对房地产的宏观调控影响最大的一年得到回报。万科在2005年三季报中表示，公司多年来坚持不懈培养忠诚客户的努力获得回报，报告期内公司售出的房屋单位中，老客户重复及推荐购买比例超过半数，广泛而坚实的忠诚客户基础，成为公司抵御行业风险的有利后盾。

通过客户服务平台开展的各种调查，让万科获取了很多预示着市场下一步走向的东西。王石说：“现在万科开始改变了，万科的定位是客户的终身锁定，从他大学毕业刚刚进入职场时的小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事业有成时身份象征的独立别墅，一直到他退休后入住的老年住宅，万科都要做。

万科已经不再将自己定位于只做城乡接合部中高档房的公司了，而是为客户提供终身所需要的房产品。”
这也是对万科未来发展方向的最生动诠释。