|  | | | | | [图片说明] | | 广州国美高集群：外界只看到国美狼性的一面 |
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“国美熟了。”——一句似曾相识的广告语，如今在广州繁华街头抬头可见。
“熟了”原本喻意国美进军广州五周年的战果。从2002年10月到现在的短短五年间，广州国美从广州市内的一个小门店，迅速扩张至19个城市84家门店，稳坐华南商界龙头宝座；销售额从5年前的不足5000万元，发展至今年保守预计也将超过63亿元；从刚开业的微利亏损，到去年录得1.8亿元纯利润；广州国美的队伍也从最初的13名员工，发展到现在的2.6万名员工……
“熟了”同样见证了今年三十而立的高集群在广州家电零售市场打拼的成熟。遥想当初，高只是广州国美13名员工中的一员，名片上虽然打着广宣经理，但实际上这个部门只有他一个人。而伴随国美在广州高速扩张的五年，高集群也完成了从媒介业务员到采购总监，再到执掌年销售额逾60亿的广州国美总经理角色的“火箭式”升迁。
回想五年前在广州东圃租房落脚，四年前结婚倾囊只买得起250元一套西装的不堪经历，高集群坦言，在国美的职业生涯更能让他领悟“有多少付出才有多少回报”的内涵。至于外界非议的国美管理文化，高集群反驳称，“外界只看到国美高速扩张中的狼性一面。”
11月4日上午，高集群在广州接受本报记者的独家专访。
“五年跨越并非一帆风顺”
记者：短短五年间，在竞争激烈的家电零售商圈，广州国美实现如此大的业绩跨越，你和你的同事是如何做到的？
高：事实上国美在广州零售市场商战中并非一帆风顺，甚至中间也经历了不少迷茫期。比如2003年5月前是广州国美进军广州市场的摸索期，此后一直到2005年8月，国美在广州的运营陷入了低潮，规模上不去，效益上不来，与主要竞争对手也处于胶着状态，当时我们都很迷茫。
国美怎么走出来的？当时新任总经理王俊洲(现任国美电器常务副总裁，记者注)引领我们调研发现，公司最大的问题在于缺乏主动出击的开拓性人才，而且当时公司在资金、管理、制度上都存在着散兵游勇的状态，门店开发速度上全然跟不上。于是我们迅速组织了旨在储备人才的蓄水池工程，从高校招聘了前后六批共1000名大学生；同时我们强化扩招敢于走出广州的门店开发队伍，我们在粤西、江门、海南、佛山等地出击，比如我们在惠州开设门店，这也成为国美以至整个连锁龙头最先开发的二级市场。这一炮打响后，也直接促成了整个国美向二级市场开拓布局。事实证明，这是我们成功的关键。
随着人才的投入，2005年10月，广州国美一举新开了10家门店，打响了快速扩张的信号。随后半年内，国美在广州拉大了与竞争对手的差距，门店多一倍，销售额也超过对手一倍，等对手醒悟过来向二级市场投入布局的时候，我们已经实现对二级市场的渠道优化，并且大幅盈利了。
“成熟期的标志在于内外线盈利”
记者：如果说提前面布局二三级市场是打游击战的话，那怎样才算是标志国美成熟呢？是占领核心商圈么？
高；原本我们苦恼于一线市场业绩迅猛提升难度很大。但随着我们通过游击战完成二线市场的布局后，巩固城市核心商圈龙头地位起到了决定性作用。
2006下半年始，广州国美将重心转向城市核心商圈。比方说，广州家电消费总额占40%不止的天河商圈，国美一举开设了颐高旗舰店商城、天河城店、维多利商城、石牌桥商城、天河东商城、天河北商城，加上并购的永乐正佳店，迅速形成完整的天河商圈密集布局。核心大店的战略作用不仅仅体现在销售额上，还对消费者口碑，以及竞争对手形成强烈的冲击。从刚刚过去的国庆黄金周看，国美加永乐在天河共8个大型门店，销售额接近15个亿，远远超过竞争对手一倍不止。
目前广州地区家电连锁店已经占据天河区主流市场销售量的8成，而国美在其中的份额为60%左右。北京路核心商圈份额也在50%以上。对内我们完成了对广州核心商圈领先地位的巩固，在外我们优化了二线渠道卖场并且大幅度盈利，这就是我们所说的国美进入成熟期。
“二次创业要在3C领域复制成功”
记者：对国美而言，在传统家电零售市场取得了成功，但能否保住胜利的果实，有什么规划呢？
高：广州国美在未来五年将进行二次“创业”，“创业”的重点不在传统家电，而是全面整合在3C领域复制成功。事实上现在广州的3C市场，与5年前广州传统家电终端销售的市场状况相似，都是相对分散、竞争态势不高，3C类产品中，手机销售终端既有专业卖场、也有大量集中于陵园西路等路段的分散小店；电脑及数码销售终端则有集中于岗顶等地的诸家电脑城，无法做到真正的统一和规范化管理。
记者：但行业不同，国美传统家电上的成功，能复制到3C具体产业中去么？
高：国美这么多来的市场实践，让我们绝对有信心将在传统家电销售上的成功经验复制到新兴的手机、电脑、数码市场。广州国美将采取“以乱制乱”的策略来搅混3C市场，分别针对手机、电脑和数码产品，在不同路段不同产品集中地，大力度开发包括手机专卖店、3C城和数码城等3C专业卖场，试图通过终端网络的控制，争夺广州的3C市场份额，进而达到销量上的规模优势。我们希望五年内3C产品能与家电产品在广州国美的销售体系中持平，各占50%。
“外界只看到国美狼性的一面”
经营模式不固定，一切将以市场为导向。只要能带来利益的经营模式，广州国美都会作尝试，比如我们近期就计划在超市中卖手机。
问：虽然跟家电市场竞争激烈有关，但作为龙头的国美总给外界留下了“价格屠夫”，或者“厂商矛盾”制造者的印象，你在国美呆了五年，你觉得国美的管理风格是怎样的？
高：外界只看到了高速扩张中的国美狼性的一面，但实际上任何处于高速扩张中的企业，都得崇尚进攻，外界有误解也能理解。但国美的管理文化中一直都有非常柔的人性化的一面。比如国美讲诚信，签好合同就一定会执行，对任何合作伙伴都一样，你可有听说过国美拖欠过媒体的广告款？
柔的一面还表现在对内部员工的管理上，老板制订了游戏规则，剩下的就得看自己的努力了。国美给每个想干活的员工充分表现的机会，能者上，不能者下，这就是国美至今造就了一大批武林高手的原因。就拿广州国美看，所有的高管包括我自己，都是从当初的门店店员，店长，业务经理打拼上来的，每个员工都有机会。国美也会创造环境让人才流动起来，让新鲜血液和老的血液交互融合。
就我的感受，在国美，你不要指望付出立刻就要有回报，但国美一定不会亏待你，因为你的付出也一定能到回报。本报记者戴远程
采访手记
国美的“阿甘”
几年前结识高集群的人有可能会感到些许不平衡：5年前还是一个整天围着媒体转的企业公关媒介，凭什么转眼间就成了雄霸一方的广州国美总经理。以前随口叫他小高，现在不得不叫他老高。
其实性格直率、颇具军人作风的高集群对待朋友从来没有变，变化的是周围人的心态。当然也怪他们不理解，学历史出身、酷爱军事的老高生就一副好斗吃软不吃硬的脾性，讲究的是相互给面子。
但凡知道老高这几年在国美是如何的打拼努力，就能理解。老高自己也直言不讳地说，“我每一步成绩，都是国美对我努力付出的认可。”
与家电零售这个圈子的有所成就者一样，老高也属典型的工作狂人，全年无休扑腾在单位，没有什么爱好。滴酒不沾，但烟不离手。“我就像阿甘一样，只会努力往前冲，踏踏实实地干。我相信，只要我持之以恒地努力，付出就一定会有回报，在国美更是这样。”
老高酷爱军事，平时交流中时不时的嘴里便冒出几个军事术语来，事实上他也把军事化的管理渗透到他的管理实践中去。走进广州国美的大办公室，整个公司就像一个军营，员工个个精神抖擞。“在别的公司，所有方案一层一层报上去，再一层一层批下来实施，可能要两三天时间，而高总的作风5分钟内全公司上下就会贯彻执行。”一位国美员工对记者说。
老高也不讳言他的军事化管理哲学：设定目标，最快速度去执行。遇到困难，狭路相逢唯有勇者胜。“广州国美打拼市场靠的就是精细化军事管理，海、陆、空三军，点、线、面一起轰炸。”
30岁的老高还有一个梦想，就是把广州国美打造成国美全国销售额最大、利润率最高、门店数最多最牛的分公司，“我还会向阿甘一样向前冲。” |
