调查后老马发现，几乎自己手里的所有品项的价格都被对手破坏了，尤其是A品牌，老马知道价格体系崩溃意味着什么。有意见归有意见，但A品牌那毕竟是自己赖以生存的资本啊。怒火中烧，但老马除了发火还有什么办法呢？详细的调查了一番，对手的窜货源头就在周围，但老马不好确定具体是哪里。窜到的货，怎么还能这么便宜呢？老马不解，于是打了几个电话详细了解了一下。原来是自己的招牌品牌为了扁平三级渠道而在送货难的地方设置了几个配送中心，而这些配送中心是由客户操作的，有比较重的任务考核，配送费等补贴与销量挂钩，客户规模都不小，库房大，车辆多，每次促销都能拿到最高点，由于开发三级市场不太容易，这些人就避重就轻，靠甩政策，窜货来完成任务了，运营效率高点的地方，只要能完成任务，把政策全部让给二批或者终端都可以赢利。老马这时才想起，这个问题，公司人员是谈过的，也站在老马立场出过主意的，但老马当时忙着抱怨了，并没有在意。老马想着还是给公司去个电话吧，就急忙反映了一下情况。电话那头，厂家人员的态度很好，说马上调查，一定处理，老马知道，自己的市场和其他几个给自己窜货市场同属于一个销售人员负责，要处理起来，应该也不难。反映了情况以后，老马决定继续战斗，老婆也表示同意。凭经验，地方小品牌4月以后的促销力度明显大于大品牌，而且本身价格就低，对于价格敏感的二批最有诱惑。老马就进了把竞争武器放在了手里的小品牌上，而且是直接把价格统统拉下来。竞争对手一看老马出这招，也依葫芦画瓢，以牙还牙。市场上的小品牌铺天盖地，热闹非凡。老马一直等着A厂家能解决窜货问题，这样一来，自己小品牌竞争，大品牌赢利的目的就可以实现，相比B品牌的内部杀价争夺，自己很有利。可等来等去，厂家一直没有给个结果。自己也就没有什么优势可言了。全年下来，老马的业务量基本上和2004年维持在一个水平，竞争对手完全和自己站到了一个水平线上，而且赢利状况也很差，用惨淡来形容，很合适。

2006年，老马的市场还是继续着这种局面。厂家还是没有去解决窜货问题。也没有开发新的经销商。老马的市场上，地方小品牌的产品卖的很火，B厂家的产品也算可以，毕竟有两个经销商在努力的开拓啊。A品牌的市场表现也不错，可有很大一部分不是从老马这里出去的。老婆的脾气更加暴躁了，骂老马是家常便饭。老马就在这么一个尴尬的位置上，消极地忍耐着，期盼着．．．．．．

笔者解析：

（一） 老马和老婆的关系，如同出资方与管理方的关系。虽然经营的主动权在老马手里，可是老婆的干预还是让老马错失了不少的机会。这是老马生意最终由盛而衰的一个重要原因。

（二） 在处理和厂家关系的问题上，老马很少从自身找原因，而是一味的去抱怨厂家行为，最终导致厂家对老马失去信心。而且A品牌作为行业中的佼佼者，行业影响力也很大，这都会影响到老马在行业中的形象。厂商之间不是谁依靠谁的问题。而是一种相辅相成的和谐关系。

（三） 市场投入不足及竞争关系处理不当，是导致老马最终失败的最根本原因。如果老马能按照A厂家的意图大胆投入，积极开发终端网络，如果老马能坚持从货源上限制竞争对手的发展，那么老马的衰落应该是可以避免的。

（四） 经销商要具备正确的竞争理念及竞争手段。老马的垄断想法是与厂家意图有明显冲突的，也是不符合市场规律的。老马直接动价格的手段，是引起致命价格战的祸首，也是老马赢利困难的祸首。老马的暗扣政策，最终会被惟利是图的渠道商捅破，这就是恶性竞争的隐患。

（五） 对待其他地方性小品牌，老马不应该有“商大欺厂”的思想，不以为然。而是应该积极沟通，尽力做好，努力拿下独家经销权。

（六） 厂家销售人员坐视窜货行为发生，而不加管控，会严重打击经销商的经营积极性。从短期来说，可能对市场培育，销量扩大有利，但从长远来看，对产品价格体系，品牌影响等都有很大的负面影响。

（七） 伴随市场的日趋饱和，厂家应该加强渠道管理，保护经销商利益，调动经销商积极性，通过经销商来达成厂家的市场目的。

（八） 厂家或者商家，都要加强商业道德建设。一个小聪明可能会成就一件小事情，但没有商业诚信或商业道德的企业或者个人，都注定是要失败的。

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