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【电脑商网专稿】“微软获得今年IT渠道冠军的称号，我非常开心！” 陈国桂的笑容很灿烂。这位曾在微软打拼11年的元老今年重回微软故地，他看重微软在电脑商报渠道冠军评选中数据库产品线获得这个称号的原因是，这是渠道给予的至高荣耀，而他现在的职位正是微软大中华区通用企业及渠道事业部渠道战略及合作伙伴发展总监。
陈国桂希望遍布全国36个城市的VAR、ISV和SI知道，在微软针对中小企业市场的“长尾计划”中，有2000万投资是针对他们的，计划发展的渠道合作伙伴数量多达6000家。
8000万投资的背后
2007财年，微软在渠道方面的投入是7500万元。2007年9月11日，微软大中华区副总裁、通用企业及合作伙伴事业部总经理佘永旭宣布，2008财年微软在渠道业务上的投资将达到8000万元。
这一数字的增长绝不仅是给渠道商的一颗定心丸。纵观2006财年，微软整体合作伙伴的业务增长了44%，基于微软全球合作伙伴计划认证的金牌合作伙伴从2005财年的30家增加到目前的113家。2007财年，微软通过实施“一个思想，两种精神，三个战略”的渠道策略，伙伴业务增长了46%，其中ISV的业务增长了60%，SI的业务增长达到了35%。
这些成绩让微软看到了渠道业务增长的巨大空间，坚定了在渠道业务上投入的决心。2008财年，微软渠道业务8000万元的投资中将有2000万元落在中小企业市场、落在“长尾计划”中。这个计划非常重要的一条就是要在全国36个主要城市新招募6000家合作伙伴。看似数量惊人，其实微软心中有数——这样一个合作伙伴数量对于放眼未来3年持续成长的微软来说，只是一个开始。
建设健康的渠道生态系统
用什么来保证一个持续增长的未来？微软的回答是：建设一个健康的伙伴生态系统。陈国桂表示：“微软渠道策略的核心是让每家伙伴都能持续获利，都愿意跟微软长期做生意。”
对于微软来说，打造健康的渠道生态系统首先要扩充渠道容量。要覆盖更广的市场，获得更大的增长，就需要有更多类型的渠道商。完成招募之后，就需要提升渠道商的能力。陈国桂说：“渠道的能力很重要，招募来的渠道商如果不知道怎么销售软件，不知道怎么做开发，不知道怎么服务客户是没有用的；不同类型的渠道需要的能力也不一样，微软会根据合作伙伴计划里的13项能力指标有针对性地对渠道商进行培训。”打造健康的渠道生态系统重要的一步是提高渠道商对微软的信赖度。2007财年微软渠道策略中的“两种精神”，就是要本着长期共赢的原则，同合作伙伴建立“互信”和“承诺”的合作关系，这种精神将在2008财年微软渠道策略中得到延续。
渠道策略重心下移
在2007财年的“微软合作伙伴计划”（MSPP）中，微软有效地支持了核心渠道，在这一层面投入大量资源，也收效显著。而审视2008财年微软的“E立方”计划，则更加细分：“最精益体验”锁定包括LAR、MP、SP、SI、ISV的核心伙伴层，覆盖全国11000家大型企业客户；“最深入开拓”通过零售和网上销售等模式覆盖640万家小型企业和SOHO用户；“最强劲开拓”则借助长尾计划，发展微软合作伙伴规模，覆盖全国一百多万家中小企业用户。
与上一个财年明显不同，微软渠道策略的重心正在从少量高端客户转向广域渠道、从核心渠道转向中小企业。陈国桂表示，“过去有一种偏见，认为微软的各项支持更多是针对核心代理商，其实今天所有的合作伙伴都能享受这种待遇，我们向更广大的渠道商敞开了一个更宽的窗口。”
在长尾计划中，微软除了会在36个城市向6000家渠道商伸出橄榄枝，合作伙伴还将在业务过程中得到来自微软总代理和渠道业务经理的配合；MSPP渠道学院将帮助合作伙伴进一步提升管理、销售、产品、市场等方面的能力；而微软广域渠道金点奖励计划会为业绩优秀的合作伙伴提供涉及微软培训、IT电子产品等各类奖励措施。
微软新财年招募的合作伙伴将分为A、B两级，A级伙伴约有1000家，微软将投入30个电话业务代表进行支持；B级伙伴会有5000家左右，微软的90个“小蜜蜂”将负责为他们服务。
微软新财年渠道策略的另一个变化是，微软希望对总代理、核心渠道商和广域渠道进行职能细分。核心渠道承担起大型客户的拓展、推广和服务职能，更多地体现增值能力、淡化二级分销的功能；而支持广域渠道的工作更多由神州数码、浪潮、方正、长城、英迈、联强6家总代理来承担。针对核心渠道的旗舰计划、深耕计划、共赢计划都是在引导核心渠道往价值链的上游走，而长尾计划则志在发动更多类型的渠道来开拓市场。
记者点评
长尾生根 微软立地
电脑商报9周年特刊的主题是长尾理论，很巧的是，几个月之后微软针对中小企业市场也祭出了长尾计划。通过这个计划，微软要将业务拓展的触角向下延伸，将长长的尾巴托起来，伸向大江南北。与5年前大范围招募渠道不同的是，微软近两年通过对核心渠道能力的拓展，扶植了一批极有价值的合作伙伴，积累了丰富的渠道运作和市场拓展经验。
今年，微软更进一步，要将核心渠道培植经验复制到广域渠道，通过量变谋求质的变化。以往微软虽然渠道数量众多，但层次不清晰，职能交叉严重，二分销充斥渠道，微软无法掌控真正服务客户的末端渠道。这不仅阻碍了微软掌握一线客户的需求反馈，也让微软的渠道管理内耗严重，更严重的是，客户服务质量无法得到切实保证。通过抓好核心，微软腾出手来，开始梳理这条长长的尾巴，然后在广域渠道中将行之有效的模式进行大规模的复制。 |
