二、海尔部分产品极化低端营销（low end market）成功案例

海尔这些年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：营业额：1984年348万元，2000年实现全球营业额406亿元，是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：1984年只有800人，2000年达到3万人，是1984年的37.5倍；品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。这里我们重点分析海尔部分产品极化低端营销问题。

海尔的尔部分产品极化低端营销是通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格。海尔的生产线是连续性的，因此其产品的价格段也是连续性的，从10000多元到2000多元，几乎每隔50元就有两款产品供选择，可以满足不同的需求和购买力的消费者。而真正能使海尔迅速发展的，恰恰是其定位和定价在低端的大量产品。

所以，Electrolux(伊莱克斯)公司的CEO汉斯 斯特伯格在关于极化营销　（market polarization）的论述中说：“low cost Asian players such as Haier,were applying pressuer at the low end of the market, while premium…….”其意思说象海尔这样的亚洲玩家，在家电行业的低端市场进行的低成本的低端市场极化营销是成功的，是可以用来举例说明问题启发他人的。

关于海尔低端极化营销的分析方式和分析工具和《哈》的分析一致，这里就不再重复使用。

三、青岛啤酒中端市场营销（middle end market）进军济南市场的失败案例

青啤靠着品牌优势和雄厚资本在全国各地攻城略地，所成者多，所挫者少。然而，有一段时间在济南市场却成了青啤的心病。在啤酒业内盛传着这句话：得济南者得山东，得山东者得天下。众所周知，1997年的时候，青啤就向“趵突泉”发动了第一场营销攻击。当时青啤推出了低价位的“青岛大众”，一瓶比趵突泉啤酒便宜一毛钱左右，意图通过价格优势占领市场，从蓝彻斯特战略（参考：沈宗南、张京宏《蓝彻斯特战略在中国》，2007版）的角度看，这是强者战略中的局部广域战。但这行动只持续了一个夏季，青啤便刹羽而归。到了2001年，青岛啤酒再杀回马枪，推出“火锅城攻势”，即青岛啤酒在济南的部分火锅城里派出推销员，试图以此来打开济南市场的缺口。后来也是慢慢结束。2002年4月初，青岛啤酒对济南市场发动了第三轮攻势。这一次青岛啤酒的策略是“花钱买店”，即在大中酒店中推行“青岛啤酒专卖店”。此次进攻可以说不惜血本，投入空前，青岛啤酒在济南共建立了300多家专卖店，有的是由青啤赠送一二十万元的车，有的则是每个店5—10万元的专卖费，但以酒抵款。啤酒行业利润约为4-5%，而一个中大型酒店年销酒额仅在30万元上下。青岛啤酒单店投入费用高达5万元，回报率已达20%，不惜血本可见一斑。与此同时，从促销和广告上，青岛啤酒在媒体上大打“青岛啤酒——咱省城人自己的啤酒”的广告，各专卖店派驻促销小姐，对客人宣称“前些时间黑趵出现质量问题，有顾客投诉现已不再经营”“黑趵容量不够”、“厂家已经停产”、“济啤被兼并”等多种言论。但这次也是失败。

多次失败的核心原因是什么呢？在青啤的买店行动中，进攻市场的主力产品是青啤清爽啤酒，在市场上属于中档产品，位置是中端市场。但在酒店中却以高档酒的价格出售，以便加大对酒店的返利，保持酒店的专卖积极性。但是啤酒价格就转移到了消费者身上来了，引起消费者纷纷不满。同时青啤专卖的酒店都是济南的高档酒店，高档酒店卖了中档酒，对自身产品系列定位有引起了混乱，而青啤最开始的目的是进攻济南的中端市场，从济啤手中抢夺中端市场，由于战术执行的失误，在中端市场黑趵几乎没有受到很大冲击，仍然称王于济南的中端市场。从另一方面说，在M型社会逐渐形成的过程中，中端市场本身一直在迅速地萎缩着，抢这样越来越小的面包，其失败在开始似乎已经注定。