而假如你是第2或第3名跟随者，那么你可以采取进攻战略。进攻者首先要考虑的是：领先企业在市场中的强势。第二原则是:要找到领先者强势中的弱点并攻击此弱点。
说到这里暂时不谈营销战略，返回来谈谈第2或第3名跟随者的定位问题。这里我着重谈如下几种定位方法。
1、 反定位
2、 填补空档定位（这里有尺度上的空档、高价位上的空档、低价位上的空档、还有其它等）
3、 关联定位
4、 抢先定位
说起反定位有一个非常成功的案例也许大家都知道，这里我就再当一回长舌妇，跟大家再绕绕。就是说，如果领先品牌确实非常强大，而你做为跟进企业，这时你应该采取百事可乐的策略。
百事可乐一开始，也是非常艰苦的。可口可乐自1886年推出后，它做为领先品牌一直做得非常好，跟进的可乐也非常多，有几十家以上。而此时，百事可乐只是其中的一家。百事曾多次请求可口可乐将其收购。但可口可乐并不理会。因为可口可乐认为，我已经是第一了，再收购你没有任何意义。这就好比当年微软请求与IBM合作的时候，IBM不把它当回事是一样的道理。于是百事可乐只好硬着头皮自己做，并想到在这么多可乐中要想生存和发展下去，应该率先攻击可口可乐。只有跳出来率先跟可口可乐对着干，才能把百事的品牌知名度树立起来，才能迅速提升百事品牌在消费者心目中的地位。这里实际上百事同时用了两个定位法。即抢先定位与反定位双重并用。刚才我谈了百事的抢先定位，接下来它用了一种方法----（反定位方法）即找到可口可乐强势中的弱点并攻击此弱点。可口可乐的强势是什么？
可口可乐它发明了可乐，它是发明者。所以它代表正宗、代表传统、代表老字号。于是百事可乐就从他的反面进行进攻。百事可乐给自己定位为：新潮、酷的、时尚的、新一代的。当百事这样给自己定位时，其实也就是给可口可乐进行了反定位。即可口可乐代表、老土的、落伍的、过时的、陈旧的。这么一来，可口可乐便无从反击了。因为可口可乐绝不能说我也是新潮的、新一代的、酷的。如果可口可乐也这么说了，他它就会处于推翻自己的处境。事实上当年可口可乐也真的做过反击，可口可乐也曾说我也是新潮的、时尚的。它甚至于为此更改过配方，推出新的可乐。可是结果怎样呢？结果那一年，也就是1985年，百事可乐的销量超过了可口可乐。此后，大家都看到了，百事可乐一直坚持自己的定位。大力宣传自己是年青的、酷的、时尚的、新潮的。你有没有见过百事可乐用中老年人做形象代言人？没有吧。什么原因？因为它代表年青的、酷的、时尚的、新潮的。所以，我们经常会见到新一代的当红明星总是出现在百事的形象代言罐上。
像这样的例子还有很多，比如泰诺为强大对手阿斯匹林的反定位策略。泰诺说：“如果你的胃容易不舒服……如果你患有胃溃疡……如果你有哮喘、过敏或者缺铁性贫血，在服用阿斯匹林前请请教一下医生。”阿斯匹林会剌激胃黏膜，引起哮喘或过敏反应、造成胃肠道隐性微量出血。 |
