【OKSALES专稿】商战如逆水行舟，不进则退，经销商在经商的大潮中沉沦或崛起的例子不在少数。九十年代末，家电业内形容长虹的经销商是“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上，后浪还要浪打浪”的故事，今天依旧在不断地重演。没有找到盈利方式的经销商不断地萎缩，甚至死掉。找到盈利方式的经销商不断地壮大，甚至达到辉煌境地，诚如家电连锁巨鳄——国美、苏宁等，最初也不过是芸芸众多经销商中普通的一员。

有句话老话“思路决定出路”，已经被大家熟知，但是，在竞争日趋激烈，量销产品或品牌利润空间越来越薄的现实状况下，经销商盈利的出路是什么？国美、苏宁们找到了出路，而且取得了巨大成功。但是，很多经销商至今仍没有想清楚。

一、缺乏盈利能力的典型经销商

大体上说，缺乏盈利能力的经销商大致有两类：一是，被库存压死的、缺乏现金流失血而死的经销商。这类经销商最典型的“死况”就是破产时仍有大量的、各类商品库存，仓库成为了各个厂家“产品全家福”的展柜；二是，利润萎缩掉的经销商。不注重产品利润率管理，网络覆盖率不够，导致整体利润不断下滑，而逐渐萎缩掉。这类经销商最典型的“死况”就是人员、车辆、仓库逐渐减少，经销的优势品牌和产品资源逐渐减少。

1、被库存压死的经销商

被库存压死的经销商大多都是投机心理过重，定力不够。对经销的产品或品牌没有选择原则，今天被这个厂家业务人员“忽悠”了一笔款，进了一批货；明天又被那一个“忽悠”了一笔款，又进了一批货。好不容易把成本收回来了，挣到的利润就是库存。有一个笑话可以生动说明。一位经销商来个朋友，正赶上饭点，经销商说：“今天到我这，本应请您，但是，我现在只有货，没有现钱，所以，不好意思，今天我请客你买单。等我把货卖出去，再请你！”。

库存是“或有利润”，也可能是“或有费用”。卖出去是利润，没有卖出去的滞销库存就是费用，而且还有仓库租金、库管人员开支等费用，同时，还有资金占用造成机会成本损失。很多经销商的利润就是在库存损失中消耗掉了，最终现金流断裂而死。

2、利润萎缩掉的经销商

这类经销商不象第一类经销商，投机心理过重——乱投资、乱上新产品，能够控制住自己的“手脚”，但是，不注重培育盈利能力，利润水平越来越低。这类经销商有两类突出表现：

一是，不能控制产品利润空间“高开低走”的节奏，价格体系设计和渠道、终端促销失误，导致利润空间一路下滑，而又不能与厂家很好协作，及时推广利润高的产品接续利润低的产品；

二是，不注重产品或品牌市场基础建设，忽视网络和终端建设，销售规模逐步萎缩，利润也随之逐步萎缩，最终死掉。

无论自然、社会还是经济领域，都有一个基本的规律“马太效应”——强者恒强、弱者恒弱。销售规模越来越小，产品品牌和经销商的渠道品牌也就随之越来越弱，进而，又加剧了销售规模越来越小；销售规模越来越小，迫于费用和人员较少的压力，网络、终端维护和服务水平越来越差。这样几个回合下来，最终产品逐渐死掉，经销商也随之死掉了。

 不能选择一个好的厂家并与厂家有效协作，与厂家过度“博弈”，最终落得两败俱伤；过度追求单位产品利润，不注重网络建设，而自己推广、配送、服务、终端客情维系等都不足等等，都是这类死掉的经销商前期征兆。