多元化在中国有成功基础

——刘春雄（著名营销专家、《销售与市场》杂志副总编）

如果经销商在一个领域内遇到了增量瓶颈，手里又有很多闲钱，那么有两条路可走：一是异地扩张，或者叫跨省扩张；二是多元化。在两条路之间你必须做出选择，这个选择不是主动的而是被动的。

“多元化是机会还是陷阱”的争论由来已久。但根据我的观察，和多元化相比，异地扩张的失败率反而更高。异地扩张失败的因素很多，主要表现在：一、在决定绝大多数经销商本地成功的因素方面，地缘、人脉优势占很大比重。一旦扩张到异地，人生地疏，原有的优势就会减弱，要想成功相当困难。二、异地扩张还面临营销模式、市场特点、市场地位的变化。“在家千日好，出门一日难”，到了另外一个市场，往往会发现自己原来很有用的那一套失灵了。作为后进者，新市场的规则都不是自己说了算，自己原来那一套方法这也得改，那也得变，最后还是水土不服。

在本土市场上进行多元化则存在更多的成功机会：一、商贸领域门槛低、竞争激烈，而多元化可以有目的地选择门槛更高、增长更快、竞争相对温和的领域。商贸领域几万元就可以做，门槛这么低，自然人人可做，但人人可做的生意必定辛苦，而且回报少。二、中国市场仍然是机会主义市场，仍然存在很多产业机会。过不了几年一个产业马上就起来了，你只要跟上去就上去了，房地产业就是这样。中国还有很多这样的机会。三、产业升级的过程中有很多切入点。快速消费品是竞争最完全也是最激烈的市场，这是缺点。但也有优点，即这个市场锻炼出的经销商营销理念、模式、操作能力都非常强。这有利于经销商在多元化领域立足和成功。

中国的产业周期，每隔3~4年就会出现一个拐点，找到这个拐点，你就找到了切入新行业的机会。如果多元化失败了，一定不是战略失败，而是策略错误——要么你选的时机不对，要么你进入了错误领域，要么你的操作方式有问题。

经销商多元化的三个基础准备

——刘吉芬（安徽益力集团总经理）

经销商多元化一定要具备几个基础条件：一是闲散资金比较多。如果现有资金维持主业的运转都岌岌可危，你又无法找到更多的融资渠道，那就不要轻举妄动，否则等待你的就是资金链断裂。二是人才准备要充足。任何市场竞争归根结底一定是人才的竞争。你可以没有经验，甚至没有资金，但你不能没有相应的人才。没有相应的人才储备，你就蒙头杀入陌生的领域，那一定会失败而归。最后一个因素是公司要有一定的规模。多元化是有风险的，当你公司规模达到一定量级的时候，才能具有一定的风险抵抗能力。

益力集团第一次尝试多元化是进入房地产配套的钢材领域。一开始就赚了几百万，看着“前景广阔”，于是大举进入，不曾想钢材价格迅速下跌，一下子赔了上千万。如果没有一定的家底，当时我们肯定就一蹶不振了。之后我们吸取了教训，调整了运作思路，才让新业务走上正轨，越做越大。

大家都知道，商贸流通行业的利润是逐渐下降的，原因很多：人员工资上涨；三金费用、税收上升；竞争加剧，微利化严重等。所以，在适当的时机选择多元化并做好多元化，是可以解决商贸公司的利润危机问题的。另外，多元化业务能与商贸业务相互支撑，不但能解决一些现金流问题，还能给员工不断提供更多、更高的平台和职务，能在一定程度上解决公司的人才流失问题。

但多元化不能盲目，每走一步之前，都要多看看，多想想。中国的产业政策在不断变化，不断变化意味着创造了很多机会，但同时也意味着出现了很多陷阱。你选择的是机会还是陷阱，完全取决于你最初的判断。多元化不是让我们一味地扩大，一味地进入新领域。我们一定要在自己最熟悉的主业里，做到出类拔萃或者成为龙头老大的时候，才可以尝试着去多元化。多元化的步伐一定要稳步慢行，千万不能用劲过头，搞不好你就脱力了。