Thomas觉得自己也许是全北京最委屈的人了。作为一家世界500强企业中国区的IT部门负责人，他在管理层例会上几乎受到了来自所有业务部门负责人的责难。“IT部门只是个光会花钱的黑盒子。”“我们辛苦创造价值，可利润都被IT部门吞噬了。”“我实在看不出目前IT部门需要这样大的投入。”

Thomas并不是唯一感觉到郁闷的IT部门负责人。当前众多企业中的IT部门仍然在扮演业务运营支持的角色，却并不知道怎样将IT部门转化成为“产生利润的单位”。IT部门依旧很难对IT为业务提供的服务作出基于事实的投资决策。IT部门作为传统意义上企业中“花钱的单位”，如何消除企业内部对IT价值的质疑，提升IT服务在企业中的地位，成为摆在众多IT部门负责人面前的一道难题。

据一项研究表明，五年之内，几乎一半企业的CEO都会让CIO直接负责业务模式的创新。近日，IBM发布了名为《新锐CIO：策动商业变革的最佳伙伴》的CIO发展白皮书。白皮书引入“IT智慧”（IT Savvy）这一先进理念，重新剖析技术的业务价值，并就CEO如何更好地借助CIO策动商业变革的潜力来推动企业的创新与发展进行了探讨。白皮书指出，CEO与业务领导认识到“IT智慧”的战略作用只是实现变革的第一步，更重要的是如何使CIO及其IT部门在企业变革中发挥更具战略意义的作用，IBM同时提供四项针对性建议帮助CEO达成这一目标。CA公司EITM（企业IT管理）解决方案营销部总监Peter Waterhouse也认为：“IT本身即是一种业务。未来CIO的业绩将不是按照解决多少技术问题来进行评估，而是根据是否能够帮助业务创新和增长。”

“IT智慧”解惑IT价值

IBM“IT智慧”理念的提出致力于帮助CEO更好地评估技术的业务价值，并推动CEO和其他业务领导重新界定CIO在提高企业IT智慧中的地位和作用。“IT智慧”包括五个相互促进的要素：

IT通信：充分利用电子渠道（例如电子邮件、内部网和无线设备）进行内外部通信及工作实践。

数字化交易：将企业的重复事务高度数字化，尤其是销售、客户互动和采购。

因特网使用：在关键流程中更多地采用因特网架构，例如销售人员管理、员工业绩评估、培训和售后客户支持。

贯穿整个企业的IT技能：所有员工能够高效运用IT。IT人员拥有丰富的技术和业务技能，业务人员拥有丰富的IT技能，并且市场能够提供足够的成熟的IT人才。

业务管理层的参与：高级管理层的承诺和对IT计划的支持与倡导。业务部门积极参与IT决策，在IT部门和业务部门之间建立合作关系，从而在IT投资中获得回报。

这五个要素中，前三个是与IT应用有关的实践，后两个是具备高度“IT智慧”所需的能力。实践与能力的相互促进是拥有高度“IT智慧”的必经之途，这对企业业务与技术的整合提出了全面、深刻的要求，也将CIO置于提升组织能力的核心位置，这一能力能够使企业从IT投资中获取更大价值。

新锐CIO要做BOSS

在清华大学经管学院副教授朱岩看来，目前IT作用已经从开展业务的工具变成核心竞争力，变成业务创新的原动力。而这使得CIO的使命及肩负的任务发生很大的变化。原来的CIO可以叫做首席基础设施官，是专门负责企业基础设施建设的，而现在要转变成为首席创新官，他要去做创新。如今很多CIO希望做一些基于IT的创新，这是新锐CIO的特点。而要把角色从首席基础设施官转到首席创新官上，还需要大的文化环境、企业共同帮助他们做到。

而新锐CIO要真正实现其全新智能，则需要做BOSS。所谓B是指要具备Business View，即商业视角，“要有商业洞察力，要知道这个技术本身能够影响到企业未来业务转型往哪个方面走，以往的CIO都是技术能手，但是新锐CIO要在Business  View上有大的提高”；而O是Organizer，是要做组织者，要有一定的领导力，善于团结企业同事来实现商业目标；第一个S是support，是CIO自己的定位——这是一个企业的支撑部门，而不是支持部门；第二个S是Social Star，就是要做社交明星，要和下属及其他重要的战略部门做社交工作，同时要多在外面做一些交往。

四大建议成就新锐CIO

IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生认为，随着技术逐渐成为竞争优势的决定因素和来源，CIO已被推向策动商业变革的风口浪尖。与以往不同的是，CIO是集业务领导与技术专家于一身的战略角色，CIO、CEO和其他业务领导之间的紧密合作将决定企业的未来发展。

白皮书显示，在许多企业中，只有CIO能凭借其独有的优势，真正“统观全局”地考量业务，并结合信息技术及流程转变，制定出建立企业竞争优势的良策。CIO也已经认识到自己需要做出更大贡献，并期望能够推动业务增长和创新计划，但他们也需要CEO和其他业务领导的支持才能提高效率。另一方面，也有许多企业仍将CIO看作孤立的辅助功能，而不是能够参与流程及企业文化变革的业务领导与合作伙伴。此外，受到业绩考核机制所限，很多CIO根本无法利用上述优势。

面对这一现状，IBM为CEO提供四大建议，从考核、战略、组织、才能四方面提升CIO在企业中的地位，帮助CIO扩大对核心业务的影响力，并做出更具战略意义的贡献——

• 考核：对CIO在企业增长、创新和员工方面的贡献进行奖励，而系统可靠性和成本管理仅应作为考核标准的一半。问问您的CIO，对他们的奖励是否基于正确的指标。

• 战略：使CIO能够尽早参与企业战略的制定，技术通常能够为企业指明发展的方向。邀请CIO参与关键的战略决策。

• 组织：将CIO纳入企业管理层，帮助CIO进行流程改造，并委派他们在企业内做好IT普及工作。加强与业务部门的合作关系，克服变革阻力，推动“IT智慧”。通过协作确定整合业务与技术的有效方法，并将CIO提升为和业务领导比肩的变革伙伴。

• 才能：为CIO提供扩展技能和提升领导能力的机会。鼓励他们积极参重点项目与核心业务。与CIO合作制定变革日程表，并委派其负责整个活动，而不仅仅是IT部分。