奥运项目推进难题

另外，多头决策、决策推诿与延迟也是必将出现的棘手难题。由于奥运项目负责人不够分量，对高层领导的推动、对跨部门的资源整合往往力不从心。即使奥运项目负责人天资聪慧，或借助外脑的力量，或借助奥运项目小组成员的力量，想出了有足够创意与影响力的奥运营销方案，最后形成提案进行讨论或报请领导审批的时候，也会阻力重重。

奥运项目负责人只是空有一个头衔而已，他只是一个协调员、沟通人和推进者，而不是最终决策者。当他需要尽快就提案的正确与否做出决策时，他必须求助于身居高位的管理者。但谁才是最终拍板者呢？不知道。在起初组建奥运项目小组的时候，这个问题就应该被作为第一要义提出来。奥运项目的最高领导是谁，是老板自己还是他所授权的某位高级副总裁，这个问题一开始就要定义清楚。

由于这个问题没有解决，于是，一些芝麻蒜皮的小事最后不得不捅到老板或者最高决策者那里。连一些极其简单的小事都要自己亲自过问，老板干脆不再授权，结果导致决策、执行的效率更为低下。

组织管理不善是根本原因

自然而然，高度集权之后，奥运项目小组完全成了一个名头响亮的“花瓶”，不再主动创意与策划，而是被动地到老板那“领旨”执行，投入巨资赞助的奥运项目成了企业老板一个人的事情。

从某种程度上说，奥运营销之所以做不大，奥运项目之所以在推进时困难重重，根本原因在于企业组织架构与业务流程管理不善，而不在于奥运营销方法。以奥运题材为由头，充分整合广告、公关与活动三大传播工具，按时间与地域规划设计一系列与受众互动、与奥运主题相关、有着强烈新闻点的活动制造品牌影响力并不是难事。在一些被企业否决的奥运提案废纸堆里，不乏将奥运概念发挥到极至、以低成本获得高回报的奥运整合传播方案，但最后它们还是被迫与废纸为伍。

组织架构与业务流程管理不善，责、权、利不清晰的企业，是有创意、高价值奥运营销方案的噩梦，也是众多有着国际一流咨询背景的外脑们的滑铁卢。企业与外脑联姻，不能将所有的鲜花与掌声献给外脑，也不能将所有的指责与责任推卸给外脑，对合作成败起至关重要作用的，是企业自己。

要做大，就要减少内耗

对于奥运项目，如果企业一开始在组建奥运项目小组时，就梳理好组织架构，明确由谁来统筹、谁来拍板、谁来推动、谁来执行，在岗位职责与业务流、决策流上有清晰而完整的定义，就能为后续工作省却不少麻烦。如果这个问题一开始就被忽视，后续的内部发动、外脑咨询、项目提案与推进将阻力重重。

就目前在奥运营销上博得广泛口彩的几家企业来看，无论是联想、奥康还是金龙鱼，它们在奥运营销上的一连串举措并不能说做得很漂亮，在广告、公关与活动的整合联动上，在奥运题材的发挥与挖掘上，在奥运产品的炒作上，存在着不少问题。它们是花大钱买吆喝，真正切准品牌与产品实际需要的奥运动作并不是很多，创意也不够鲜亮。但是，它们的奥运项目推进得非常流畅，一拳接一拳出击，一波未平一波又起的炒作，却为大多数奥运赞助商做出了榜样。