IT建设升级，演变成一个引爆企业内部管理问题的导火索。波司登集团以往被忽略的诸多管理顽疾，在ERP的实施过程中被暴露出来。再加上IT伙伴对该企业所处行业的不了解，使得波司登CIO苏榈说道："我们对这套投资上千万的(IT)系统不敢有奢望，能达到80%的效果就很难得了。"

管理学者马基雅维里说："没有比改变秩序更困难和危险的事情了"。与信息化实施相关的是业务流程优化、部门重组和人员调整。所有这些，都是对现有秩序和利益的触动，将不可避免地引发心理乃至行动上的抵抗。抗拒变化是正常现象，但是这对信息化的实施有害。关键在于，要对转变进行有效的管理。

IT突变　给管理带来挑战

对于一万多人的大型企业来说，波司登急需一套ERP应用管理软件。而此前整个集团的IT系统还停留在DOS阶段。早在1997-1998年，集团就开始接触IT技术。由于当时企业的生产规模较小，对信息化的需求也比较低，所以波司登只是引用了一套基于DOS平台的应用软件，并感觉该产品还是可以满足当时的要求。也正因为这样，波司登从一涉足IT技术时，就尝到了它的甜头。

可以肯定地说，虽然那时在信息化建设中投入的资金比较少;可是与当时的生产情况相匹配。虽然当时采用的是套简单的DOS应用，但这为日后企业进一步加大IT投入奠定了基础。前期的成功，使企业的决策者认识到，信息化确实是个好东西，这就为以后的大投入，奠定了观念上的基石。

随着生产规模的不断扩大，到2000年，波司登在全国成立了四十家左右的子公司，从管理者的角度来看，"那套DOS系统就算累死，也负荷不起这么大规模的企业管理需要。" 自2001年开始，波司登花费了半年的时间进行应用管理软件选型，与同年下半年开始进行ERP系统实施。最终的ERP候选者集中到了 SAP、用友、吉大工艺身上，在公司老总"支持民族产业"的指导下，选择了用友的分销系统，吉大工艺开发的生产管理系统。而苏榈则有不同的想法，他认为选择SAP会比较好。因为当时国内的软件，基本上在服装行业没有成功案例;而老总却偏向于给民族工业一个发展机会，所以最后还是寄希望于用友。

这套系统中，包括HR，财务，外贸管理几部分。至于整套系统是否构成一个完整的ERP，波司登CIO苏榈则认为"严格来说还没有上，只是上了ERP的几个模块，包括分销系统、HR、财务软件。"除了ERP模块之外，波司登还建立了一套OA系统和CRM系统。"有了这些，公司的正常管理基本上就能运营了。" 苏榈说道。